Hace dos años, Catherine Gough, FPFS, aumentó la frecuencia de sus reuniones con el equipo y estas pasaron de ser mensuales a semanales e invitó a los miembros de su personal a que agregaran temas a tratar en la agenda con anticipación. Seis meses después, la miembro de MDRT desde hace cinco años de Shrewsbury, Inglaterra, Reino Unido, también implementó reuniones trimestrales de actualización para brindar a su equipo un pronóstico financiero y permitirle a su personal tratar temas relacionados con reclutamiento, marketing, volumen de venta e inteligencia emocional.
Este aumento de comunicación, así como el enfoque continuo en la solidaridad del equipo, generó, entre otras cosas, aumentos interanuales en los marcadores para evaluar las relaciones del equipo, claridad en los objetivos y resiliencia.
“Un consultor nos dio ideas acerca de cómo crecer mediante la generación de estabilidad psicológica y financiera en el negocio”, señaló Gough. “Hemos recibido una muy buena retroalimentación por parte del equipo y soy testigo del impacto que esto ha tenido en las cuentas, el aumento en las ganancias y una menor rotación de personal. Por ende, podemos darnos cuenta de cómo crece todo”.
El compromiso que el personal de Gough tiene en la generación de estrategias y solución de problemas es una de las piezas que determina el valor de un negocio. De acuerdo con Scott Leak, CFP, consultor sénior en la empresa FP Transitions, quien tiene más de 20 años de experiencia ayudando a asesores financieros independientes, la solidez de una empresa, así como su panorama de ingresos son los ingredientes que pueden determinar el valor que tiene un negocio en la actualidad y el que tendrá en el futuro.
“Cuando hablamos de la solidez de una empresa, nos referimos a la estructura física y organizacional que respalda su crecimiento a futuro y hace que su valor sea duradero. ¿Cuentas con las personas y los recursos que necesitas? ¿Reciben una compensación adecuada por mantener índices de crecimiento eficientes en el futuro que vayan más allá de la carrera del dueño fundador?”, cuestiona Leak y agrega que el número de empleados, la cantidad de familias con las que trabaja cada profesional, los costos generales y los coeficientes de costos y gastos son tan solo algunos de los números que se deben evaluar. “Perder personas clave podría afectar negativamente el valor y la trayectoria de crecimiento de tu negocio”.
Para ayudar a las empresas a vigilar, medir, proteger y desarrollar sus negocios, FP Transitions hace una valoración que se basa en puntos de referencia personalizados que se comparan con 50 a 60 indicadores de rendimiento clave. Desde el punto de vista de los ingresos, se analizan factores como los ingresos recurrentes, el índice de crecimiento en los últimos tres a cinco años, la magnitud del flujo de caja y los ingresos por hogar. Leak recomienda realizar valoraciones anuales debido a los cambios que pueden ocurrir en los ingresos y a los vientos de cola del mercado.
Señales mixtas
Sin embargo, Leak dice que es importante recordar que los números pueden ser engañosos.
Por ejemplo, los ingresos podrían ir en aumento mientras que el aumento neto de clientes nuevos podría estar disminuyendo y esta es una señal que advierte que el valor del negocio va en declive. Otro ejemplo es el caso de dos negocios que podrían tener la misma valoración a pesar de que uno de ellos tuviera más activos gestionados (AUM, por sus siglas en inglés), los cuales representan el valor total del mercado que gestiona un negocio a nombre de sus clientes. Esto podría deberse a que el negocio con una mayor cantidad de AUM no esté cobrando suficientes honorarios, dependa excesivamente de los ingresos no recurrentes o que esté pagando de más a su personal. Cuando se trata del último caso (el cual es un problema más difícil de resolver que el de pagar de menos), Leak dice que puede ser momento de darle más responsabilidades a los empleados o modificar la estructura de compensación de manera que se pueda incorporar otro dueño al negocio, de esta manera, la remuneración de esta persona se sostendría de la jerarquía más baja en lugar de la más alta.
“Tengo infinidad de información que respalda la idea de que las empresas que tienen más de un dueño crecen más rápidamente que aquellas que tienen un solo dueño”, señaló Leak. Su observación coincide con La Encuesta Financiera Comparativa MDRT de 2021 de los miembros Top of the Table y Court of the Table (Ver mdrt.org/2021-benchmarking-survey) según la cual, la mayoría de las empresas posicionadas dentro de las 25% mejores son sociedades y silos que comparten los costos operativos, pero no las ganancias. “Una planeación interna de la sucesión puede generar un mayor crecimiento”, agregó.
De hecho, estas consideraciones son algunas de las razones por las que Robert A. McCullagh, miembro de MDRT desde hace 21 años de Calgary, Alberta, Canadá, quien está a ocho años de retirarse, no hace valoraciones con regularidad. En lugar de ello, monitorea los factores que llegado el momento, serán importantes para un comprador potencial como el proceso, los documentos, el sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés), la capacitación y el cumplimiento normativo de manera que él se convierta en un elemento sustituible y otra persona pueda ocupar su lugar sin que le falte nada. Ese ejercicio incluye hacer una revisión anual de la cantidad de negocios que se generó, una supervisión semestral de los AUM que se crearon y asegurar con regularidad que se pueda explicar de dónde surgió un negocio.
“Enfocarse en todo esto permitirá que el valor se mantenga por sí mismo”, comentó McCullagh quien se encarga de la gestión de la riqueza y de productos de protección contra riesgos para 1,500 clientes y se enfoca en dueños de negocios y empresarios. “Siempre me recuerdo que el valor de un negocio no es algo que se mantenga constante. Más bien es algo que se basa en la cantidad a la que estoy dispuesto a venderlo y en la cantidad que alguien más esté dispuesto a pagar por comprarlo y, por lo general, existe una brecha entre ambas cifras”.
Los números no mienten
McCullagh se reúne una vez a la semana con los miembros de su equipo (compuesto por una persona que se dedica a los fondos de inversión; otra que se dedica a la gestión de riesgos y una asistente próxima a retirarse después de 33 años de trabajo) para revisar sus procesos. Asimismo, se reúne dos veces al mes con un capacitador comercial para explorar formas nuevas en las que puede relacionarse con los clientes y su personal además de hablar de su proceso de monitoreo.
Más que una venta potencial, fue la regulación la que inspiró a Gough a ajustar el enfoque de su negocio que actualmente cuenta con tres asesores y 10 miembros de personal de apoyo que se encargan de la planeación previa y posterior al retiro para dueños de negocios. Ajustar su proceso administrativo y usar el Sistema Operativo Empresarial, el cual consiste en un método de planeación estratégica a favor de la elaboración de planes a corto y largo plazo mediante la identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de un negocio, les permite, entre otras cosas, tener mejor definido de dónde obtienen sus clientes, la cons- tancia de su enfoque de inversión, así como la cantidad y origen de sus referidos. Este sistema incluye un reporte mensual automático que identifica todos los elementos anteriores además de las primeras reuniones y revisiones con los clientes, los AUM, pagos y flujos de trabajo.
“Antes de implementar ese cambio, ya teníamos clientes comprometidos con nosotros, sin embargo, si queríamos demostrarle eso a alguien más, probablemente no lo tendríamos documentado tan adecuadamente como lo tenemos ahora”, señaló y agregó que esto ha generado un aumento de clientes y que se triplicara la cantidad de miembros del personal de apoyo. “Todo aquello que se mide se puede mejorar”.
Factores adicionales que pueden tener un impacto en el valor de un negocio
Leak también indicó que se deben considerar las siguientes áreas:
- ¿A qué grupos demográficos pertenecen los clientes? Leak divide a los clientes en las siguientes categorías: menores de 30 años, de 30 a 50 años, de 50 a 70 años y mayores de 70. Evidentemente, un negocio que tiene el 80% de sus activos dedicados a clientes mayores de 70 años se valorará de forma diferente a uno que esté compuesto de más clientes en el rango de edad de 30 a 50 años ya que este tipo de clientes puede permanecer por más tiempo con la empresa.
- ¿Cómo se venderá la empresa? Una venta externa será más motivada por la solidez de los ingresos que por la solidez de la empresa ya que sus ingresos estarán relacionados con el valor existente de la empresa, señaló Leak. Un plan de sucesión interno depende, en mayor medida, del valor patrimonial de la empresa.
- ¿Cuánto tiempo tiene de existir la empresa y qué tanto tiempo han estado con ella sus clientes? No es de sorprender que exista una relación directa entre la longevidad que tienen los clientes y las probabilidades de que permanezcan en la empresa después de que se haga una transición de la misma.
Puedes encontrar más técnicas para determinar el valor y el futuro de tu negocio en el Árbol de Decisiones para la Continuidad del Negocio de MDRT en mdrt.org/decisiontree.
