El negocio que estaba construyendo se sostenía por mis referidos. A pesar de que estas eran buenas noticias, pronto me di cuenta de que, si seguía consiguiendo clientes, no podría atender adecuadamente a los que ya tenía. No me bastaban veinticuatro horas al día, así que tuve que tomar una decisión: O dejaba de aceptar nuevos clientes, o incorporaba a alguien a la empresa a quien pueda transferir algunos. Opté por la segunda opción porque no iba a detener el flujo de negocios que entraba, pero jamás me imaginé lo difícil que iba a ser encontrar un adjunto.

El primero que contraté era un asesor con una larga trayectoria y experiencia. Lo conocía desde mis inicios en la industria y nos llevábamos bien. Le agradó la idea de ayudarme a hacer crecer mi empresa y el número de clientes que él atendería. Le dejé claro que me encargaría de transferirle algunos clientes y referidos que no formaran parte de mi mercado ideal, pero que aún faltaban muchos años para que él se quedara con la mayor parte de mis clientes, ya que estaba muy lejos de jubilarme. Me respondió que estaba de acuerdo con ese arreglo, pero seis meses después, adquirió una cartera de clientes con la que debía atender a más de 1,500 en total, por lo que no podría hacerse cargo de los míos como yo lo hacía. Tuvimos una conversación sincera y disolvimos nuestra asociación.

Luego, contraté a un segundo asesor. También tenía experiencia y estaba de acuerdo con que le transfiriera clientes poco a poco. Era una buena persona y se llevaba muy bien con los miembros de mi equipo. Sin embargo, más que contactar a los clientes de manera proactiva, tomaba acción cuando alguno lo llamaba. Un día, me dijo que había aplicado para un puesto gerencial, pero que si no se lo daban, aún le gustaría formar parte de mi empresa. No quería ser su segunda opción. Incluso si no obtenía el puesto, caí en cuenta de que volvería a aplicar para otro, ¿y en dónde me dejaría varada a mí? Así que tomamos rumbos distintos.

En este punto, sentía como si me estuviera divorciando cada que mi adjunto abandonaba la empresa. Además, mi personal tenía que cargar con el trabajo extra que implicaba el proceso de despedir a mi ex adjunto y a sus clientes de la empresa. Cuando comenzaba a pensar que nunca encontraría al adjunto adecuado, esa persona llegó. Mi gerente de oficina me refirió a. Michael Allen, BBA, miembro MDRT desde hace un año de St. Catharines, Ontario, Canadá. Se habían conocido en la universidad y se reencontraron hace poco. Él le confesó que no era feliz con lo que hacía y que estaba buscando un cambio en su vida profesional. Trabaja en el casino local y no tenía ningún tipo de experiencia en el sector de servicios financieros. Accedí a ser su mentora por un año —a “salir” con él, por así decirlo— para ver si había química entre nosotros. Nos tomó nueve meses convencernos de que era así.

Ahora que había encontrado a la persona adecuada, ¿cómo debía hacer la transición? Debido a que la mayoría de mis clientes estaban a punto de jubilarse o ya lo habían hecho, me fui especializando en el mercado de planeación patrimonial y de jubilación. A Michael, quien en ese momento tenía casi 40 años, le asigné a los clientes más jóvenes. Clasificábamos a los nuevos referidos de acuerdo con nuestro mercado ideal, y lo que era más importante, los clientes que pasaban por la transición sabían que no los estaba abandonando. Los dos años previos a que le transfiriera a mis clientes, nos reuníamos él y yo con ellos para hacer sus revisiones anuales. Ese periodo era importante porque lo usábamos para que mis clientes transfirieran su confianza de mí a él también. Cuando ambos nos reuníamos con ellos, básicamente les hacíamos saber que trabajábamos en equipo para atenderlos mejor.

En cuanto a la remuneración, pedimos a nuestro concesionario que estableciera un número de contrato independiente. Asignábamos ese número a los clientes que atendíamos juntos y dividíamos los ingresos que generábamos con esos clientes. Cuando llegaba el momento de que Michael adquiriera uno de mis clientes, el valor que establecíamos para él era el del momento en el que habíamos comenzado a atenderlo juntos, y la adquisición estaba basada en ese valor más el 50% del crecimiento. El acuerdo funcionó bien, ya que ambos ganábamos con él.

Muchas veces creemos que solo necesitamos contar con un asesor adjunto para asegurarnos de que tendremos un sucesor, pero uno de los beneficios de tenerlo es que podemos seguir aceptando nuevos referidos para que nuestra firma continúe creciendo.

Aurora Tancock es miembro de MDRT desde hace 22 años de St. Catharines, Ontario, Canadá. Puedes contactarla en aurora@atfs.ca.