Es difícil encontrar buenos empleados.

Los asesores que desean contratar empleados nuevos y que solían pedir recomendaciones a sus conocidos del sector de servicios financieros, se están dando cuenta de que los miembros de la red de contactos a la que alguna vez recurrieron también están siendo reclutados por bancos, asesores inmobiliarios, abogados, vendedores de autos y prácticamente cualquier otro sector que ofrece a sus empleados un paquete completo de prestaciones, por lo que tienen que competir con ellos.

“Desde que la gente regresó a sus trabajos después del COVID, pareciera que cualquier persona con una habilidad ya tiene un empleo”, comentó Wade A. Baldwin, CFP.

El año pasado, el miembro de MDRT desde hace 25 años de Calgary, Alberta, Canadá, publicó una vacante para un puesto administrativo en un portal de empleos y más de 100 personas se postularon. Eligió cinco candidatos para entrevistarlos, pero ninguno de ellos tenía lo que estaba buscando.

“Llega el punto en el que te desesperas y te preguntas qué otras posibilidades puedes explorar”, señaló.

Se dio cuenta de que una de las asesoras de la aseguradora en la que trabajaba tenía buenas habilidades administrativas; sin embargo, era probable que la despidieran, ya que no estaba alcanzando las metas de ventas que se les exige cumplir a los asesores de primer año en esta profesión. Al principio le ofreció un sueldo sin prestaciones. Posteriormente mejoró sus condiciones laborales con un aumento de sueldo y agregó un bono trimestral basado en el desempeño del equipo incluyendo la capacidad para reunirse con clientes y participar en una división de comisiones; asimismo, incluyó en el paquete de prestaciones un plan de costo total más un porcentaje fijo que cubría el 20 % de sus gastos médicos y dentales que el seguro de su esposo no cubría, y le ofreció pagarle cursos para que pudiera certificarse como una planificadora financiera calificada.

“Tuve que echar la casa por la ventana para que trabajara conmigo”, comentó.

Mark D. Olson, CFP, MSFS, miembro de MDRT desde hace 24 años de Austin, Texas, EUA, también tuvo que filtrar a cientos de candidatos después de publicar una vacante para su personal en un portal de empleo. Antes de poder entrevistar a una de sus tres mejores candidatas, se enteró de que había aceptado un empleo con un florista que le estaba pagando un sueldo y un paquete completo de prestaciones.

“Me pareció raro que la candidata estuviera en un proceso de entrevistas conmigo y un florista”, señaló Olson, y agregó que su empresa no ofrecía un seguro de gastos médicos grupal. “Después de perder la oportunidad de contratar a alguien por las prestaciones, me pregunté: “¿qué puedo hacer al respecto?”.

Para contratar a un candidato que había sido despedido de un departamento de fideicomiso bancario, Olson le ofreció un sueldo superior al que le daba a su antiguo miembro del personal y agregó un seguro laboral de gastos médicos complementario pagado por el empleado. Asimismo, le ofreció la posibilidad de hacer carrera en su empresa y su ayuda para que consiguiera una cédula que le permitiera vender seguros de vida y gastos médicos y para que se convirtiera en asesor autorizado de fianzas; por otro lado, lo preparó para que se convirtiera en un asistente de planificación financiera y, por último, le ofreció patrocinarlo para que trabajara como asesor en su empresa.

“No hay muchas personas en el mercado que se puedan contratar”. Los mejores candidatos ya tienen un trabajo a menos que estén considerando cambiar de empleo, y eso implica que les pagues un mejor sueldo y les ofrezcas mejores prestaciones; de lo contrario, no se irán contigo”, dijo Olson.

Dónde encontrarlos

Si reúnes a un grupo de asesores en una sala o en una conferencia comercial durante periodos en los que hay más vacantes laborales que candidatos, inevitablemente se harán la siguiente pregunta entre ellos: ¿“Has podido contratar empleados?” y ¿cómo encuentras candidatos?”.

Douglas John Bennett, Dip PFS, encontró empleados calificados ofreciendo empleos de medio tiempo a personas que dejaron de trabajar cuando empezaron a formar una familia. Agradecieron la oportunidad de trabajar de 9 a. m. a 2 p. m. y contar con la flexibilidad para salir a recoger a sus hijos de la escuela y llevarlos a sus actividades extracurriculares.

“Fue una inversión que me generó excelentes resultados”, dijo el miembro de MDRT desde hace 16 años de Crawley, Inglaterra, Reino Unido. “Tengo empleados que están contentos de haber regresado al mundo laboral para dedicarse a lo que querían, pero con flexibilidad. Todos estamos de acuerdo en que esto no es una guardería para adultos. Si necesitan salir de la oficina para ir al evento deportivo de sus hijos o ir por ellos a la escuela, simplemente lo hacen y yo sé que existe un respeto mutuo entre nosotros y que harán el trabajo que les corresponde. Confío en que ellos harán su trabajo, y esta filosofía funciona”.

Cuando los confinamientos por la pandemia limitaron las oportunidades de contactar a los prospectos, Erika Silva Velasco, CLI, FSCP, miembro de MDRT desde hace ocho años de Querétaro, México, se enfocó en atender las necesidades de sus clientes existentes. Sin embargo, a medida que empezaron a retomarse las actividades sociales, se dio cuenta de que no le gustaba dedicarse a tareas administrativas y que necesitaría ayuda para destinar más tiempo a asesorar a los clientes. Fue entonces que contrató a una empresa de selección de personal para encontrar una asistente. La empresa filtró a las candidatas y envío a Silva la información de las finalistas para que las entrevistara. Contrató a una asistente, la capacitó y, actualmente, su nueva empleada se encarga de la gestión de las tareas administrativas que no implican estar en contacto con los clientes, lo cual le permite a Silva pasar más tiempo con ellos.

No hay muchas personas en el mercado que se puedan contratar”. Los mejores candidatos ya tienen un trabajo a menos que estén considerando cambiar de empleo y eso implica que les pagues un mejor sueldo y les ofrezcas mejores prestaciones; de lo contrario no se irán contigo.
—Mark Olson

“La empresa de selección de personal tiene más experiencia filtrando candidatos y yo soy el último filtro”, señaló Silva. “Aprendí mi lección por las malas porque anteriormente había usado mi valioso tiempo para encargarme personalmente del proceso. Ahora que ya sabía que alguien más me podía ayudar, me resultó mucho más fácil encargarme de la última etapa del proceso y decidir a quién contratar. Por esta razón considero que es importante invertir en un experto que se haga cargo del proceso”.

Algunos asesores evitan recurrir a agencias de reclutamiento porque son costosas (los honorarios por la colocación de un candidato pueden equivaler a medio sueldo anual del empleado recién contratado) y porque, en ocasiones, después de la colocación de un empleado, siguen en contacto con él/ella y los reclutan para otra vacante. La empresa que contraté no hace eso; por el contrario, motiva a sus empleados a que le refieran posibles candidatos y, a cambio, les ofrecen una compensación monetaria que consiste en una parte del bono que la empresa recibe después de que los nuevos empleados comienzan sus labores en la empresa y el resto si después de varios meses continúan laborando ahí.

Investigar y evaluar para encontrar al mejor candidato

Los asesores reportan que después de identificar a un empleado potencial, por lo general, le hacen una entrevista telefónica de 15 minutos para saber cómo se desempeñan en una conversación telefónica, ya que es probable que tengan que hablar por teléfono con clientes y prospectos. Si al asesor le agrada lo que escucha, invita al candidato a una segunda entrevista en persona y, en ocasiones, a hacer una prueba o evaluación de personalidad.

Bennett sigue ese protocolo y usa el Índice de Kolbe A, que es una prueba que mide las fortalezas cognitivas de una persona y sus formas instintivas de hacer las cosas “para contratar a la persona más adecuada en función del puesto”. El Índice de Kolbe evalúa cuatro modos de acción (buscador de hechos, seguimiento, inicio rápido e implementador) en una escala del uno al diez, según la cual la puntuación perfecta para un administrador es 7, 7, 3, 3. Por ejemplo, el modo denominado “buscador de hechos” mide la cantidad de información que una persona necesita tener para comenzar una tarea. Una puntuación de siete es adecuada para una persona que desempeñará tareas administrativas, mientras que alguien con una puntuación mayor podría nunca tener los suficientes datos como para ponerse manos a la obra. Una puntuación baja de 3 en el modo de inicio rápido es adecuada para una persona que desempeñará tareas administrativas porque “lo ideal es contar con alguien capaz de seguir un proceso para hacer el trabajo y no con alguien que pase de una tarea a otra sin terminar ninguna”, señaló Bennett.

“Contrata lentamente y despide rápidamente” es el mantra de los recursos humanos; sin embargo, un proceso de contratación demasiado largo podría resultar en la pérdida de candidatos buenos. Jason L. Smith, miembro de MDRT desde hace 18 años de Westlake, Ohio, EUA, solía hacer varias entrevistas telefónicas y en persona, e incluso les pedía a los candidatos a asesores que pidieran un día libre en sus empleos actuales para pasar un día en la oficina observando a uno de sus empleados que sería quien los capacitaría en caso de ser contratados.

“Hace aproximadamente un año, cuando el mercado laboral se hizo sumamente competitivo, empezamos a darnos cuenta de que estábamos perdiendo a excelentes candidatos porque nuestro proceso era demasiado largo y complicado”, comentó Smith. “Deseábamos tomarnos nuestro tiempo y tomar las decisiones correctas, pero la alta competitividad del mercado laboral nos obligó a ajustar nuestro proceso para hacerlo más rápido; asimismo, facultamos a nuestros gerentes de contratación para que tomaran la decisión e implementamos un periodo de prueba de 90 días”.

Además de averiguar qué habilidades y atributos tienen los candidatos por medio de entrevistas y pruebas de personalidad, Simon John Gibson, Dip PFS, miembro de MDRT desde hace 24 años de Newmarket, Inglaterra, Reino Unido, busca otra cualidad en sus candidatos: amabilidad. Una persona que es amable probablemente sea empática y esa cualidad es importante, pues le permite a un empleado recién contratado comprender por qué existen las aseguradoras y mostrar interés por lo que les sucede a los clientes.

“La amabilidad es mágica. Me gusta conocer personas que se esfuerzan por ayudar a los demás”, dijo Gibson. “Es bueno ver en el currículum de alguien que ha trabajado en clubs o como voluntario. Le doy preferencia a personas que hayan trabajado en organizaciones para ayudar a gente joven, sean tesoreras de un club local o estén ayudando de alguna manera a personas de la tercera edad, independientemente de los resultados de sus evaluaciones”.

Someter a un proceso versus contratar por experiencia

¿Contar con experiencia previa en el sector de los servicios financieros debería ser un requisito indispensable para la contratación de personal de apoyo? ¿o pueden los asesores considerar candidatos que nunca hayan trabajado en este sector pero que estén dispuestos a aprender?

Librada Gonzalez, miembro de MDRT desde hace 11 años de la Ciudad de Panamá, Panamá, se topó con el mismo problema al que se enfrentan muchos asesores presionados por el tiempo y el desafío que implica la incorporación de nuevos empleados en sus empresas cuando necesitan contratar a una persona que se encargue de tareas de apoyo. En la fuerza laboral de Panamá, abundan profesionales con experiencia administrativa, pero es difícil encontrar candidatos con experiencia en el sector asegurador. “Trato de encontrar personas con experiencia previa en esta industria para no tener que enseñarles desde cero”, comentó.

Su empresa, que se compone de 25 asesores y siete miembros del personal, tiene muy poca rotación de empleados; sin embargo, recientemente renunció uno de los miembros de su personal de apoyo que llevaba trabajando con ella cinco años. Dado que contaba con muy poco tiempo para capacitar a un empleado nuevo, prefirió buscar a alguien con conocimientos tecnológicos que inmediatamente pudiera hacerse cargo de tareas como la cobranza y la generación de reportes del área de normatividad.

“Ya que cuento con muy poco tiempo para capacitar a mis empleados, me pregunto cómo reclutar a personas que no tengan experiencia en el ramo de los seguros que puedan aprender por sí mismas”, señala Gonzalez. ¿El proceso que sigue una persona recién contratada puede ser un sustituto adecuado de la experiencia?

Douglas John Bennett sostiene que las fases básicas del proceso que se tiene que seguir para asegurar a una persona incluyen llenar la solicitud, cotizar la cobertura, mantenerse en contacto con el área médica, suscribir las pólizas e implementarlas. Todos estos pasos pueden describirse detalladamente en un proceso para que un asesor no necesariamente tenga que contratar a un nuevo miembro del personal con experiencia.

“Elabora un proceso para cada uno de los puestos en tu empresa. Conforme los puestos vayan cambiando, pídele a tu personal que redacte un proceso lo suficientemente detallado para que cualquier persona pueda apegarse a él. Toma tiempo, pero si un proceso se basa en la práctica, no será necesario poseer un alto nivel de habilidad”, comentó Bennett, y agregó que contar con un proceso podría ser una mejor manera de sustituir, hasta cierto punto, la experiencia previa en una empresa pequeña, aunque no sería el caso de una empresa más grande. Sin embargo, por más detallado que sea un proceso este puede tener sus limitaciones.

Cuando A. Baldwin contrató personal de apoyo para una gran aseguradora cautiva, conoció el valor de contar con un empleado administrativo con conocimientos básicos de los productos financieros que ofrecían.

“Me benefició enormemente someter a mi nuevo personal a un programa de capacitación para asesores nuevos, pues así conocieron los procesos que usábamos para vender y administrar un producto”, señaló Baldwin. “Cuando un cliente llamara mencionando algo muy específico de un producto, por ejemplo, tomar una suma prestada del valor en efectivo de una póliza, los miembros del personal podrían comprender por lo menos a grandes rasgos de lo que estaba hablando. No era algo que pudieran aprender en una semana. Es información que tenían que asimilar para poder brindar un servicio adecuado a los clientes acorde a mis necesidades. No se trata simplemente de dar una respuesta correcta. Debe haber una interacción para que los clientes sientan que se comprenden sus necesidades”.

Gail Singh, FCCA, FSCP, se apega rigurosamente a los procesos. La miembro de MDRT desde hace 10 años de Tunapuna, Trinidad y Tobago, obtuvo una certificación en excelencia de calidad gerencial/organizacional el mismo año en el que se convirtió en asesora financiera. Sin embargo, a pesar de contar con un proceso detallado, se dio cuenta de que si un miembro del personal de apoyo no estaba familiarizado con todas las funciones que realiza una oficina, no sabría cuál es el siguiente paso a seguir. Por lo tanto, el conocimiento que los empleados recién contratados ganan al conocer las diferentes funciones de las que se encarga la empresa más allá de sus responsabilidades inmediatas los empodera. Asimismo, les pide a los miembros de su personal administrativo que tomen la capacitación de asesores nuevos. “Cuando contrato miembros del personal, los invito a aprender lo más posible sobre este negocio para fortalecer sus habilidades y que no solo sean simples oficinistas o capturistas”, comentó Singh. “Con el tiempo, como sus conocimientos superan los requerimientos de estos puestos, siempre contarás en tu empresa con buenos elementos con experiencia. Esa es una de las soluciones para conservarlos en tu empresa”. Ahora bien, la cuestión es ¿cómo una empresa pequeña que no tiene acceso a los recursos de capacitación de las grandes agencias puede empoderar a los miembros de su personal de apoyo?

Una de las maneras en las que Yuka Nakahara-Goven, MBA, CLU, miembro de MDRT desde hace 26 años de Dallas, Texas, EUA, involucra a los dos miembros de su personal “en el negocio y les enseña por qué hacen lo que hacen” es visitando la página lifehappens.org. En esta página los empleados ven videos en los que se explica cómo los seguros de vida han ayudado a familias a evitar una catástrofe financiera y, posteriormente, discuten lo que aprendieron en la página, en la que también pueden encontrar blogs y material de lectura relacionado con productos de seguros. El esquema de capacitación semanal incluye una hora de estudio mediante cursos en línea que se imparten todos los lunes, una reunión de personal de una hora en la que se abordan los problemas del proceso y se reserva tiempo para compartir estudios de caso con el equipo. “Comparto con ellos la razón por la que hacemos lo que hacemos por los clientes y les pregunto:

‘¿Qué opinan?’”, comentó Nakahara-Goven. “Al incluirlos en el proceso, me pueden dar diversas opiniones y sugerencias. Si bien no tienen experiencia, es útil conocer su punto de vista acerca de lo que habrían hecho si las personas de los casos de estudio hubieran sido sus clientes, ellos mismos o alguien de su familia. Se trata de una discusión divertida. Pasamos una hora analizando estos casos y, en ocasiones, tienen una revelación y comprenden la razón detrás de lo que hacemos. Es un buen ejercicio y vale la pena invitar a todos a participar”.

CONTACTO

Wade Baldwin wade.baldwin@sunlife.com
Douglas Bennett dougbennett@tpllp.com
Simon Gibson sgibsonmdrt@gmail.com
Librada Gonzalez librada.gonzalez@ljseguros.com
Yuka Nakahara-Goven ynakahara@ft.newyorklife.com
Mark Olson mdolson67@gmail.com
Gail Singh singh.gail@gmail.com
Jason Smith jsmith@c2penterprises.com
Erika Silva Velasco erika.silva@eoscoachingfinanciero.com