Miembros que participaron:

Michelle L. Bender, CFP, miembro de MDRT desde hace 12 años de Germantown, Maryland, EUA
Gerald C. Grant Jr., miembro de MDRT desde hace 18 años de Miami, Florida, EUA
Gerald C. Grant III, CFP, MBA, miembro de MDRT desde hace tres años de Washington, D.C., EUA
Donald F. White Jr., CLU, ChFC, miembro de MDRT desde hace 34 años de Palm City, Florida, EUA

En un webinar que tuvo lugar en agosto de 2021, se cubrieron varias claves para elaborar un plan de sucesión exitoso y se discutieron los desafíos y advertencias de traspasar el negocio a la próxima generación. Gerald C. Grant III abandonó el mundo corporativo para trabajar como asesor con su padre, Gerald C. Grant Jr., y ambos nos contaron cuáles fueron algunos de los altos y bajos que atravesaron durante esa transición.

Bender: ¿Se enfrentaron a algún desafío relacionado con sus lazos familiares al trabajar juntos?

Grant III: Uno de los aspectos más bellos de nuestra relación es que nos parecemos tanto que simplemente nos entendemos bien. Por eso, sin importar lo que esté pasando, hemos encontrado formas de superarlos. Sin embargo, una estrategia que habría que destacar es que separamos la vida laboral y familiar, sobre todo al inicio, cuando volví a Miami a vivir con él. Durante todo el primer año, nos costó trabajo desconectarnos del trabajo. Hablábamos sobre las reuniones con los clientes incluso en las cenas familiares, y sentía como si siempre estuviéramos trabajando, porque los dos estamos siempre muy motivados y queremos hacer bien nuestro trabajo.

Era como si nunca tuviéramos tiempo para detenernos y cultivar esa relación entre padre e hijo y hablar de fútbol o temas que no estuvieran relacionados con nuestros clientes. Creo que separarnos (en la actualidad, Grant III trabaja en las oficinas de Falls Church, Virginia, y su padre vive en Miami, Florida) fue benéfico hasta cierto punto para nuestra relación, ya que podemos desconectarnos del trabajo y volver a relacionarnos como padre e hijo, no como jefe y empleado.

Sin embargo, podemos dejar nuestros roles familiares fuera del entorno laboral. Hay momentos en los que le gustaría intervenir y salvar el día porque es mi padre, pero en un negocio, debes crear un entorno donde se fomente el crecimiento y decir: “Vale, él es mi compañero de trabajo. En este momento, no es mi hijo, así que necesito darle espacio para que pueda crecer en este aspecto”.

Grant Jr.: Ha sido un cambio muy positivo. He atendido a muchos de nuestros clientes durante 20, 25 años, y si algo llegara a sucederme ahora, les reconforta saber que están trabajando con mi hijo también. Agendamos las reuniones de acuerdo con una orden del día, de forma que él cubre ciertas cosas y yo, otras. Hacemos un esfuerzo conjunto como equipo, y eso les agrada a muchos de nuestros clientes. Inclusive estamos comenzando a incorporar a los hijos de nuestros clientes como clientes también. Tan solo este fin de semana, estaba platicando con uno de mis vecinos, y le sugerí que su hijo se reuniera con el mío. Nuestra empresa ha crecido un 20% más con solo integrar a los hijos de los clientes que ya tenemos.

Bender: ¿Cuál crees que es la mejor mentalidad que debes adoptar para poder asumir el mando del negocio?

Grant III: Yo la dividiría en tres puntos. El primero es que debes estar dispuesto a aprender. Me parece que los asesores más jóvenes, sobre todo los millennials, llegan a las empresas con el objetivo de ser disruptivos. Queremos entrar por la puerta, añadir valor y ser la superestrella. No obstante, creo que hay un momento para aprender y otro para ser disruptivo, sobre todo cuando se trata de traspasar negocios, dado que estamos lidiando con personas que han administrado sus empresas exitosamente por 20, 30 años. Los métodos que siguen funcionan. Es importante distinguir entre los momentos en los que nos toca sentarnos y aprender el oficio y los sistemas que son efectivos de aquellos en los que podemos encontrar formar de innovar y añadir valor sobre las bases que ya aprendimos.

En segundo lugar, debemos saber en qué áreas podemos añadir valor, porque no se trata de solo recibir el negocio, sino de seguir construyendo y creciendo desde el punto en el que se quedaron antes de traspasarlo, y más allá.

Por último, diría que debemos entender cada aspecto del negocio. A pesar de que aprendí a vender los productos, había muchas más lecciones por delante, como sucede cuando se trata de heredar y liderar una empresa. Recuerdo la primera vez que tuve que contratar y despedir a un empleado. En esos momentos, pensé: “Esto no venía en la descripción del puesto”. Sin embargo, cuando administras un negocio, debes saber cómo se hacen todas esas tareas, comprender tus pérdidas y ganancias, y llevar un registro de cada pequeño detalle de la empresa, como la cantidad de dinero que se gasta en viajes, y aspectos por el estilo. Si quieres lograr que tu negocio crezca y escale, no basta con que sepas vender los productos: debes saber también cómo administrar toda la empresa.

White: Me gustaría complementar lo que mencionaba Grant III hace un momento. A veces debes contemplar la posibilidad de traspasar tu negocio a más de un sucesor. No sería justo pedirle a Grant que se encargue de cosas para las que no posee la habilidad necesaria. Por lo tanto, debemos estar muy conscientes de que, muchas veces, se necesita a más de una persona para tomar las riendas de la compañía y tener a alguien que se encargue de estas funciones en específico. No rehúyas de la idea de que puede haber más de una persona como sucesora.

Bender: ¿Cómo les presentas a tus hijos la opción de que formen parte de la empresa o les pides que, por lo menos, lo consideren?

Grant Jr: Creo que la mejor forma de hacerlo es siguiendo la técnica de los médicos. Deben ir a las oficinas, ver y sentir lo que tendrían que hacer. Haz que vayan como pasantes médicos a ver si les gusta. Quizá les agraden distintos aspectos del negocio. Algunos son analíticos, y les gustará lo que se relacione con esa característica, y a otros les gustan las ventas. Los puestos son variados. Es un negocio, así que puedes averiguar qué área es la que les atrae. Cada persona es diferente, con su propia personalidad, y una “pasantía” les da, por lo menos, la oportunidad de entender las opciones que están disponibles para ellos. Hazles saber que deben conocer las finanzas de la empresa, dada su naturaleza comercial, y que habrá decisiones que serán fáciles tomar, mientras que otras serán difíciles. Entre más amplia sea la visión que tengan del conjunto, mejor será la posición desde la que decidan si les gustaría ser asesores.

Inicia sesión en mdrt.org para ver el webinar completo de esta conversación.

CONTACTO

Michelle Bender michelle@pf-consultants.com
Gerald Grant Jr. gerald.grant@equitable.com
Gerald Grant III gerald3@thegfinancialgroup.com
Donald White donaldfwhite@gmail.com