Carla Brown, FPFS, no tiene una reserva sobre lo que podría suceder a su negocio si lo vendiera a una empresa más grande; tiene varias:

• Los clientes no recibirían el mismo nivel de servicio que se les ofrece actualmente.
• Ni siquiera habría un comprador para un negocio del tamaño de su empresa (conformada por 850 clientes, la mayoría dueños de negocios próximos a jubilarse).
• Tendría que seguir trabajando en su negocio más tiempo del que tenía planeado.
• El cambio cultural sería difícil de asimilar después de haber sido su propia jefa durante los últimos 11 años.

Por estas razones, la miembro de MDRT desde hace cinco años de Cuddington, Inglaterra, Reino Unido, ha trabajado en el desarrollo de un sucesor que ya trabaje en su empresa (conformada por ella, dos asesores, un gerente de operaciones y seis miembros del personal de apoyo) en lugar de dejar a sus clientes y su negocio en manos de un externo. De hecho, cuando hace 18 meses Brown empezó su búsqueda para contratar asesores nuevos, en las entrevistas dejó claro que buscaba candidatos que quisieran ser dueños de su negocio en el futuro.

“Asusté a algunos candidatos”, comentó Brown. “En este momento, prácticamente siguen en su proceso de aprendizaje para saber cómo hacemos el trabajo en esta empresa y espero que en dos o tres años estén listos para adquirir una participación en el capital de la empresa que me permita eliminar un poco del riesgo y disminuir mi responsabilidad”.

De acuerdo con Mark B. Coutts, MBA, CFP, ofrecer este potencial a futuro es una forma de atraer a talento más sólido. Sin embargo, el miembro de MDRT desde hace 23 años de Toronto, Ontario, Canadá, también ha sido testigo del tiempo que toma evaluar con exactitud el desempeño de una persona y su compatibilidad a largo plazo con la empresa.

Capacidad de permanencia

Después de que dos de las personas que contrató duraron menos de un año por no haber demostrado el compromiso necesario para el puesto, Coutts conoció a dos asesoras con capacidad de permanencia, Laura quien actualmente lleva nueve años trabajando con él y Kelly quien lleva cuatro. Inicialmente no las contrató para que se convirtieran en sus sucesoras, sin embargo, se posicionaron como tales. En sus primeros meses, Laura demostró su dedicación al no quejarse incluso cuando tenía que recorrer una larga distancia en automóvil sin aire acondicionado en un caluroso día de verano para ver a un cliente, ni cuando tuvo que trabajar horas extra haciendo planes financieros para diseñar soluciones valiosas.

Después de seis meses, le dijo a Coutts: “Mark, creo que ya aprendí”, y 18 meses más tarde, fue promovida a planificadora financiera sénior.

Lo ideal es que la sucesión no sea una transacción sino una evolución.
–Mark Coutts

“Lo ideal es que la sucesión no sea una transacción, sino una evolución”, señaló Coutts quien actualmente está considerando el momento de su jubilación y cuya empresa de planeación financiera holística está compuesta de tres asesores, tres administradores y un gerente de oficina y atiende a 500 familias de profesionales y dueños de negocios. “Durante varios años hemos estado haciendo la transición del negocio de manera casi inconsciente, por lo que mi participación es cada vez menos necesaria”.

Coutts señala que los asesores dueños de su propio negocio no deberían asumir que un asesor asociado querrá estar en sus zapatos y es preferible saber cuáles son sus metas a largo plazo tan pronto como sea posible. Por ello, desde hace cinco años él y Laura comenzaron a hablar acerca de un programa de sucesión. Asimismo, le mostró las cifras relacionadas con la administración de la empresa y también la invitó a participar en las decisiones administrativas como observadora.

“Entre más autoridad y responsabilidad le he encomendado a Laura, más se ha sentido valorada y empoderada”, señaló Coutts. “Si hay alguien que aún no haya tomado la decisión de comprometerse a largo plazo con el negocio y tú consideras que tiene lo necesario para hacerlo, házselo saber. Comprender la recompensa final podría ser la pieza que le hace falta para comprometerse mentalmente contigo y el equipo. No asumas que es algo que ya sabe”.

Diferencias complementarias

Kelly comenzó a trabajar en la empresa hace cuatro años cuando Laura estaba de incapacidad por maternidad. La trayectoria profesional que siguió fue similar a la de Laura. En comparación con Laura quien es principalmente intelectual, Kelly es más efusiva y se encarga con gusto incluso de las llamadas telefónicas más difíciles, por ejemplo, cuando un cliente está insatisfecho. En tres años, Coutts habló con Kelly acerca de su potencial a futuro. Actualmente, no solo tiene dos sucesoras en acción, sino tres asesores a los que puede asignar a sus clientes en función de sus personalidades. Con el paso del tiempo, los clientes comenzaron a insistir menos en que querían que él los asesorara.

“Hemos hecho que cada uno de mis clientes sea un cliente conjunto mío y de Laura o Kelly y ya dividimos mi cartera en dos”, dijo Coutts. “Cada día he podido dar un paso importante hacia atrás para enfocarme en la ejecución de tareas con un amplio alcance que me permitan dirigir la orquesta en lugar de tocar todos los instrumentos.

“No es algo diferente a la planeación que hacemos con los clientes. Como asesores, tenemos el deber con nosotros mismos y nuestros clientes de planear dónde queremos que esté nuestro negocio en cinco, 10 o 20 años; esto no solo implica considerar lo que tenemos que hacer para llegar hasta ese punto sino a quién necesitamos en el equipo para que nos ayude a lo largo del recorrido”.

Para Coutts, ese recorrido incluyó pasar por primera vez cuatro semanas fuera de su negocio y en su cabaña durante el verano. Brown también desea viajar, específicamente para ayudar a niños de la calle en lugares como Camboya, Vietnam y Laos donde están desesperados por que alguien pase tiempo con ellos.

Sin embargo, por el momento Brown comienza a involucrar a sus sucesores potenciales (cada uno de ellos se encarga de 200 clientes de la empresa) en el desarrollo de su liderazgo para lo que les ha pedido estar presentes en las reuniones administrativas y les ha dado mayores responsabilidades para que consideren elementos como la estructura de costos, la experiencia de los clientes y RH. Mientras evalúa su capacidad para gestionar clientes —incluyendo comprender la importancia de responder a los correos electrónicos de los clientes oportunamente— también les ha encomendado a ambos la tarea de diseñar un plan de marketing a 12 meses en el que incluyan una investigación y análisis de costos, entre otras cosas.

“Este es el primer paso para hacerse cargo de una empresa antes de considerar darles más responsabilidades en la totalidad del negocio”, comentó Brown, quien aún no habla con sus empleados acerca de la división de la propiedad de la empresa. “Espero que este ejercicio nos permita darnos cuenta de las habilidades que puedan estar faltando y desarrollar un acercamiento más puntual”.

CONTACTO

Carla Brown carla.brown@sjpp.co.uk
Mark Coutts mark.coutts@sunlife.com