Creía que tendría tiempo de sobra para pensar en la continuidad de mi negocio, pero cuando me enfrenté a una crisis de salud repentina y potencialmente mortal, me di cuenta de lo mal preparado que estaba para proteger a mi familia, evitar confusiones y que mi negocio se viera interrumpido.

Mi emergencia médica empezó cuando acudí a un centro de urgencias local para encontrar la causa del dolor que sentía en el estómago desde hacía unos días. Para mi consternación, el médico me dijo que debía ir inmediatamente a urgencias para que me hicieran una tomografía computarizada. Varias horas más tarde, un médico me explicó que la causa de mi dolor probablemente se debía a un engrosamiento de la pared del intestino delgado y, para mi alivio inicial, probablemente solo se trataba de un virus. Pensé que había recibido un certificado de buena salud, pero entonces el médico me dio una noticia muy inquietante. Además del virus, los médicos detectaron una masa de tejido en mi estómago. “Creemos que se trata de un GIST –también conocido como tumor del estroma gastrointestinal–”, explicó el médico. “Le pediré al equipo quirúrgico que venga y probablemente será necesario que te quedes hospitalizado, más tarde hablaremos de lo que vendrá después”.

Mientras estaba en la camilla esperando recibir más información, tomé mi teléfono y busqué esta enfermedad en Google. Lo que encontré me inquietó. Tan solo 1 de cada 120,000 personas al año en EUA padece tumores GIST, y los médicos desconocen la causa. Lo que sí saben es que estos tumores empiezan siendo pequeños y localizados, pero crecen, se extienden y, con el tiempo, pueden volverse malignos. Este tipo de tumor no responde a la quimioterapia ni a la radioterapia, por lo que la cirugía es el único recurso, siempre que no se haya extendido. Créeme, no es algo a lo que quieras enfrentarte.

Al considerar qué camino crearía el mayor valor para mi familia en caso de que yo muriera, me di cuenta de que necesitaba analizar qué hace que mi negocio sea valioso y quién sería el mejor candidato.

Un testamento no es suficiente

Empecé a pensar en lo que había hecho para proteger a mi familia. Sí, mi esposa, Stacia, y yo habíamos actualizado nuestros testamentos cerca de un año antes de la pandemia y establecido muchas disposiciones de seguridad, pero me di cuenta de que nunca había considerado seriamente un plan de sucesión o continuidad para mi negocio. ¿Qué pasaría si muriera por una complicación quirúrgica, si el proceso de recuperación resultara más complicado de lo esperado o si los médicos descubrieran que el tumor se había extendido?

En nuestra familia, la gobernanza de mi negocio se rige por las disposiciones de un poder irrevocable y especial de mi testamento. Eso significa que Stacia heredaría y dirigiría la empresa, pero nunca habíamos hablado realmente de si quería hacerlo. ¿Sería capaz de hacerlo?

Rápidamente me di cuenta de que no era una opción viable, y busqué crear un modelo de gobernanza basado en los conceptos de un libro llamado “Tracción”. El libro trata de cómo un negocio exitoso requiere dos individuos: uno “visionario” que tenga la visión y la capacidad de dirigir una empresa, y un “integrador” que trabaje en cohesión con el visionario para supervisar todos los aspectos operativos del mismo.

Finalmente, decidí que mi familia necesitaría a alguien que fuera su defensor en caso de que se produjera alguno de estos tres resultados no deseados. Pensé en las cualidades que debe tener un defensor. ¿Debería conocer mi cartera de productos? ¿Debería tener sólidas habilidades operativas que complementaran mis habilidades visionarias? Y lo que es más importante, ¿mi esposa aceptaría al defensor? Identifiqué a tres personas del sector, determiné cuál creía que podría actuar mejor como defensor de mi familia, me puse en contacto con él y aceptó asumir este papel si era necesario.

Prepararse para lo peor

Me di cuenta de que si la operación no salía bien, tenía que decidir a quién debía venderle mi empresa y si la mejor opción era vendérsela a un miembro del equipo interno o a una organización externa. En ese momento, tenía 11 empleados, con un equipo de liderazgo principal conformado por tres personas: mi mano derecha, que lleva conmigo 27 años, y otras dos que tienen más de dos décadas en mi equipo. Todos nos complementamos, y me pregunté si estaría despreciándolos al no darles la oportunidad de comprar y gestionar mi empresa.

Al considerar qué camino crearía el mayor valor para mi familia en caso de que yo muriera, me di cuenta de que necesitaba analizar qué hace que mi negocio sea valioso y quién sería el mejor candidato. A lo largo de mi carrera, tuve la suerte de vender miles de pólizas individuales que generan un flujo constante de ingresos pasivos, como por ejemplo activos gestionados (AUM, por sus siglas en inglés). Vender la empresa a mi equipo daría continuidad al servicio desde el primer día. Sin embargo, también me di cuenta de que toda mi carrera había girado en torno a ofrecer un único producto a instituciones sanitarias de todo el país. ¿Sería mejor que mi empresa fuera adquirida por alguno de mis competidores, que ya tenía experiencia en el negocio, personal y sistemas para absorber mi empresa? Por último, consideré el valor de nuestras relaciones con innumerables personas y organizaciones. ¿Una empresa que ofrece una amplia gama de productos y servicios vería valor en mi cartera de pólizas individuales, o una empresa especializada en beneficios grupales y ejecutivos encontraría atractivas mis relaciones con las instituciones?

Todas ellas preguntas importantes que responder, así que empecé por buscar una venta interna. Me pregunté por qué mi mano derecha y yo trabajamos tan bien juntos. La respuesta es porque nos complementamos: yo soy la visión y él es la estabilidad. Luego me hice la pregunta que debería hacerse cualquiera que busque un nuevo director: ¿Quieres a alguien con una visión que impulse el negocio o solo buscas a alguien que lo mantenga? La respuesta variará en función del resultado deseado: hacer que el negocio continúe o venderlo y disolverlo. Pero me preguntaba cómo recibiría el personal a mi mano derecha si se convertía en el líder del negocio. Recordé un ejercicio por el que había pasado mi empresa recientemente, cuando nuestro consultor de RH nos preguntó: “¿Qué palabra que te describe en esta empresa?”. La palabra que me vino de inmediato a la mente fue “impulso”. La palabra de mi mano derecha fue “calma”. Contar con un gerente que se asegure de que nuestras promesas se cumplen y los procesos del negocio funcionan a la perfección tiene un valor incalculable. Pero, ¿sería capaz este sucesor de cuidar del personal que lleva años conmigo? También tuve que plantearme preguntas difíciles, como si estaba preparado para supervisarlo todo. Si no, ¿quién podría incorporarse a la empresa y cómo repercutiría eso en su estabilidad y valor? Además, ¿podría mi mano derecha impulsar el negocio y contaba con los recursos económicos para comprarlo?

Mientras intentaba resolver estas cuestiones en el escaso tiempo que me quedaba antes de mis cirugías, llegué a la conclusión de que, si no sobrevivía, la única medida viable para mí y mi familia era vender la empresa a una organización externa de forma que mi equipo quedara protegido y obtuviera algún beneficio económico de la venta. Tuvimos que buscar una solución fuera de la empresa. Pero, ¿quién conoce mi mercado y quién puede hacerlo?

Prepararse para un posible venta

Al mismo tiempo, formé un segundo equipo al que me refiero como mi equipo de disolución, que entraría en acción para encontrar a alguien que comprara la empresa si había que venderla. Elegí a dos personas para estas funciones de consultoría: una que conoce mi mercado y a mis competidores y otra que es una negociadora tenaz. En caso necesario, serían ellas quienes presentarían una oferta a mi defensor, que a su vez la presentaría a mi esposa.

Lo primero que hice fue calcular el valor de mi negocio. Para ello, contraté a dos empresas para obtener ofertas competitivas. Lo segundo que analizamos fue nuestra comunicación con clientes clave y centros de influencia para asegurarnos de que, si me ocurría algo, supieran lo que estaba pasando.

Lo siguiente que consideré fue el personal. El valor de una empresa es su personal. ¿Y si piensan que, David se ha ido o que estará fuera seis meses o que no quieren tener que trabajar para este nuevo tipo, que quizá sea mejor buscar otro trabajo? Así que empezamos a hablar más con nuestro personal porque queríamos que entendieran los pasos que estábamos dando. Nos reunimos semanalmente para elaborar un organigrama operativo de todos los procesos de la empresa, quién los realiza, a quién rinden cuentas y quién los gestiona.

He descubierto que lo más importante en la planeación de la sucesión es ser sincero con el personal. Eso significa tener conversaciones sinceras como las que tuve con mi mano derecha. Él necesitaba entender lo que estaba pensando, y yo necesitaba preguntarle: “¿Quieres hacerlo? ¿Qué te preocupa?”. Si decía que no, quería tomar medidas para protegerlo a él y a la empresa. Si vendiéramos la empresa, ¿cómo podría protegerlo de un futuro comprador?

Al tomar estas medidas, proteges a tu familia y a tu negocio. No hay razón para que ninguno de nosotros no lo haga. ¿Realmente tienes tanto tiempo como crees que tienes? Yo pensaba que sí, pero me alegro de seguir aquí trabajando y poder compartir este mensaje.

David Blake es miembro de MDRT desde hace 23 años de Harrison, Nueva York, EUA. Contáctalo en dblake@insmedinsurance.com.

Encuentra recursos sobre continuidad de negocio en mdrt.org/decisiontree.

Mi viaje personal hacia la planeación del legado