EXISTE UNA AMARGA ironía relacionada con las etapas tempranas de la carrera de un asesor financiero: si bien tiene la tarea de ayudarle a otros a organizar y hacer crecer su riqueza, a menudo, ignora ese mismo consejo necesario para organizar y hacer crecer su propio negocio.

El patrón es común: fuiste reclutado para vender seguros y empezar a trabajar con tu mercado natural de amigos y familia. Las ganancias se acumulan y la voz se corre rápidamente, hasta que te encuentras en una situación en la que estás exhausto al tratar de mantenerte al ritmo del negocio.

A continuación, empiezas a brindar una gestión holística de la riqueza, así como asesoría de planeación financiera. Das inicio a la transición de actuar como un asesor o vendedor independiente a ser una persona de negocios formal. Además, como ya sabrás, esto último viene con toda una gama de requisitos e implicaciones legales y financieras.

Platicamos con tres miembros MDRT para averiguar cómo manejaron sus transiciones y construyeron negocios sostenibles. Compartieron conocimientos para ayudarte a abordar los desafíos y a aprovechar las oportunidades de éxito.

El enfoque del negocio

Después de varios años de trabajar como gerente de ventas para una compañía de seguros, Zachary Alexander Barton sintió la necesidad de trabajar por su cuenta. “Sabía que quería administrar mi propio negocio en lugar de ser el representante de ventas de una oficina de ventas local”, comentó. Barton estableció su propia compañía, Barton Financial Group, “contratando personal para poder administrarlo como un negocio”.

Hacer eso requirió que obtuviera financiamiento lo cual no es nada común entre los negocios de servicios financieros. “Salí y acepté préstamos de manera que pudiera operar como un negocio desde el día uno en tener que esperar varios años para llegar hasta ese punto”, comentó Barton, miembro MDRT desde hace dos años de Kyle, Texas.

“El mayor obstáculo estaba en mi propia mente”, dijo y eso requirió de un “cambio de mentalidad para empezar a actuar como el dueño de un negocio”.

Por ejemplo, supo que no iba a poder hacerse cargo de su negocio si estaba usando todo su tiempo desplazándose hasta donde se encontraban sus clientes. Sin embargo, en un principio le resultó difícil hacerle saber a los clientes que solo llevaba a cabo reuniones en su oficina. “Una vez que dejé de entorpecerme las cosas con mi forma de trabajar, todo salió bien”.

Si bien ser multifuncional es fundamental para el éxito del asesor financiero también lo es el aprender a delegar el trabajo. “Era mejor tener una asistente de tiempo completo, aunque no estaba listo en términos financieros para hacerlo”, dijo Barton. En el caso de las tareas en las que el tiempo solo permite la falta de un conjunto de habilidades, él aboga por asociarse con terceros. “Decidí no enseñarme a hacer todo por mí mismo. Si un conjunto de habilidades no se me da de forma natural y, además, no me gusta hacer algo, entonces contrato a alguien para que lo haga”.

Es un proceso continuo, uno que Barton refina constantemente. Además, a pesar de que prefiere tener interacciones personales con los clientes, como dueño de su negocio, debe conscientemente apartarse tiempo para gestionar las operaciones. “Coloco en mi agenda un evento denominado ‘Planeación Mensual’ y durante esas varias horas al mes evalúo una perspectiva más amplia”.

Servicio al cliente como una prioridad

Después de ocho años de trabajar como asesora financiero independiente, Vimaladevi Manuel, CHS, puso su propio negocio al fundar Victory in Motion Insurance & Investment Solutions Inc. “Supe que ya era hora de poner mi propio negocio cuando ya no podíamos mantenernos a la altura del servicio que queríamos proporcionar”, afirmó. Manuel se enfoca constantemente en proporcionar un excepcional servicio al cliente. Se trata de una búsqueda impulsada por recursos que crea constantes desafíos operacionales.

“Mi equipo está comprometido con proporcionar la excelencia a nuestros clientes”, dijo Manuel, miembro MDRT desde hace seis años de Calgary, Alberta, Canadá. “Algunos de los obstáculos más grandes incluyen encontrar ayuda suficiente; encontrar a las personas adecuadas que estén impulsadas por alcanzar el éxito y que puedan aplicar un pensamiento crítico para ayudar a nuestros clientes”.

A medida que su equipo y el espacio de su oficina se ampliaron, Manuel proporcionaba una sólida supervisión de todas las facetas de operaciones, minimizando cualquier interrupción potencial. Se trata de un componente necesario de ser la dueña de un negocio pero que le ha generado un conflicto interno al asesor financiero comprometido.

“Actuar como la dueña de mi negocio divide mi tiempo”, dijo, “pero mi función como CEO consiste en darle prioridad a las necesidades de la compañía: ¿Contamos con el suficiente personal? ¿Los procesos son congruentes? ¿Se implementa el seguimiento al cliente?”. Esto requiere de su atención constante.

Para alcanzar estos objetivos, Manuel contrató un coach personal con experiencia en la industria de los servicios financieros quien diseñó un plan a cinco años para la compañía. “Dicho plan describe cómo hacer que la compañía llegue hasta donde queremos”, mencionó.

El plan detalla cinco áreas en las que se deben concentrar: estructura del negocio, espacio del negocio, experiencia del cliente y mercadotecnia, seguros y riqueza. Por ejemplo, bajo la estructura de negocio, el coach desarrolló un plan para crear el equipo de Manuel que le ayudara a respaldar sus proyectos de crecimiento y estándares de servicio. “Una parte de la creación del equipo de respaldo consistía en asegurarse de que tuviera un administrador de la riqueza certificado”, dijo.

Adicionalmente, Manuel contrató a una persona de operaciones que le ayudara a guiarla en la ejecución de sus tareas como CEO, se trata de una figura que le ahorra tiempo y la mantiene enfocada en su tarea al tiempo que le permite centrarse en su número de pólizas por cliente. Con ese objetivo, organiza reuniones de equipo semanales (sesiones estratégicas e informes detallados) así como sesiones mensuales de planeación de negocios.

Manuel se enfoca en el éxito a largo plazo y estableció una visión para que el crecimiento vaya más allá de su papel como asesora activa lo que genera oportunidades para los asesores asociados. “Todo nuestro trabajo debe continuar, aunque yo no esté, además no quiero venderle el negocio a un extraño cuando ya esté lista para retirarme”.

“Quiero asegurarme de que mi visión perdure”.

Agregar nuevos asesores

Un veterano de la industria de los servicios financieros, Wade A. Baldwin, CFP, ha acumulado más de 25 años proporcionando servicios de planeación financiera a una amplia cartera de clientes. Después de trabajar una temporada para el Bank of Nova Scotia y Mutual Life (actualmente Sun Life Financial), Baldwin fundó Baldwin & Associates Financial Services Ltd.

“El mayor desafío ha sido encontrar y capacitar a buenas personas”, dijo, particularmente con su meta a largo plazo de hacer la transición a ser un asesor asociado de medio tiempo.

Cuando Baldwin, miembro MDRT desde hace 22 años de Calgary, Alberta, Canadá, contrata a un asesor nuevo, el trabajo difícil apenas empieza. “Contratar a un asesor nuevo es un reto, después hay que averiguar cómo pagarle con un sueldo base más comisiones”, comentó. Asimismo, a medida que el asesor progresa, “¿Cuándo debes dejar de pagar el sueldo para que todas las ganancias del asesor sean por comisiones?”.

Con su enfoque en el cliente como el centro de todo, Baldwin dijo que puede resultar difícil darle prioridad al trabajo en su negocio, ya que eso significa que hay que pasar tiempo lejos de los clientes. “Esto implica todo un acto de equilibrio”, mencionó. “Dónde encontrar un medio justo siempre ha sido un desafío para mí”. Para facilitar la división, le delega tareas a los demás, particularmente en áreas que no le generan ganancias a la empresa.

Al igual que Manuel, Baldwin se enfoca en un plan de sucesión estratégico, uno que mira hacia la siguiente generación de Baldwins. “Mi hijo me ha demostrado cierto interés en el negocio”, comentó, y planea enseñarle acerca del negocio gradualmente, empezando por el trabajo administrativo sencillo.

Por otro lado, en caso de que su hijo decidiera no seguir los pasos de su padre, Baldwin creó un Plan B. “Contrataría un par de asesores asociados para ayudar al negocio a crecer, y haría un plan de sucesión por medio de ellos”.

“Sin embargo, el desafío siempre está en encontrar a la persona adecuada”.

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