Al recordar su negocio cuando se hizo miembro de MDRT por primera vez en 2007, Katy Baxter, Dip PFS, casi no puede creer que sus clientes no tuvieran algún nivel de ingresos, procedencia o necesidades en particular. Básicamente, eran casi cualquiera que quisiera hacer negocios con ella.

Sin embargo, esta miembro de MDRT con 18 años de experiencia, de Brighstone, Isla de Wight, Inglaterra, Reino Unido, también señala esa época como el inicio de su evolución hacia los clientes adecuados, su ascenso a calificar para Top of the Table y ahora su papel como consejera global de Top of the Table.

Aprender y transformar

Aunque el padre y socio de Baxter, Malcolm Charles Baxter, quien fue miembro de MDRT durante 16 años de Hertfordshire, Inglaterra, Reino Unido, había ingresado a la asociación en 2000, nunca había estado en una reunión de MDRT. Así que los dos Baxter asistieron a la Reunión Anual de MDRT de 2007 en Denver, Colorado, EUA donde Baxter encontró un grupo de compañeros distinto a todos los que había conocido fuera de MDRT.

La lección más importante que Baxter aprendió fue en relación con el cobro de honorarios, y recibió orientación de varios miembros del Reino Unido que tenían experiencia en transformar y modernizar sus modelos de negocio.

“Eran pioneros en esa situación en sus negocios: hablaban de cómo estaban haciendo que sus clientes les pagaran honorarios y que querían que los clientes vieran a su asesor financiero al mismo nivel que a su abogado o contador”, dijo Baxter. “Ese era mi reto para pasar de Court of the Table a Top of the Table”.

Eso puede parecer sencillo para cualquiera que se haya visto obligado por la normativa a seguir el modelo de honorarios por servicio, pero para Baxter el proceso supuso examinar detenidamente a sus clientes y determinar cómo definir su valor.

Su base de clientes se había disparado gracias a los referidos y a los clientes multigeneracionales, pero incluía demasiadas carteras insustanciales, lo que creaba un desequilibrio caro e insostenible en su negocio.

Baxter también reconoció que el cambio a un entorno basado en hono-rarios le proporcionaba la oportunidad perfecta para reevaluar su negocio y volver a enfocarse en los clientes que encajaban bien en su operación transformada. Así que ajustó su modelo de servicio y les comunicó estos cambios a sus clientes. Los que no quisieran pagar los honorarios se autoexcluirían (alrededor del 30 % lo hicieron o, en su lugar, fueron asignados a un asesor junior). Cuando los clientes la llamaban y le preguntaban cuánto cobraba por hora, ella les indicaba que sus honorarios no eran por hora, sino por el servicio único que proporcionaba. En lugar de recha- zarla, la mayoría de los clientes expresó su satisfacción por haber entendido por fin cómo se compensaba a Baxter.

También creó una presentación, en la que explica todo el trabajo que hace para los clientes antes y después de una reunión, además de las cualificaciones, la experiencia, el desarrollo profesional y la capacitación del equipo que conlleva asesorar a cada cliente. Además, le pidió a cada cliente que acudiera a su oficina, porque conducir de dos a tres horas para ver a un cliente es tiempo perdido que podría emplear en ayudar a alguien más.

“Todos comprendieron el valor que aportábamos, y también mostraron un sentido del deber para con otros clientes”, dijo Baxter. “Además, disfrutaban viniendo a vernos. En cuanto llegaban y veían su nombre en uno de los espacios del estacionamiento, sabían que eran importantes para nosotros”.

Presente y futuro

En la actualidad, Baxter trabaja con un gerente de negocios y un director de operaciones. Gestiona la planeación patrimonial y el impuesto de sucesiones de 60 a 70 clientes de alto capital, además de los testamentos y fideicomisos de esos clientes y de otros 230. Alrededor del 80 % de las reuniones con clientes se realizan a través de Zoom. Si un cliente le pide reunirse en persona, Baxter dice que puede hacerlo en un plazo de cuatro a seis semanas o hablar por Zoom en una semana más o menos.

“Nueve de cada diez veces, los clientes me dicen: ‘De acuerdo, Katy, mejor tengamos la reunión por Zoom para no tener que esperar a verte en persona’“, dijo.

Otro enfoque astuto, y poco frecuente entre los asesores del Reino Unido, es que Baxter tiene publicados sus honorarios en su sitio web, lo que minimiza la necesidad de explicarlos. También se niega a hacer planes patrimoniales o testamentos y fideicomisos para clientes a menos de que haya conocido a su familia. Este enfoque más personalizado con una clientela más reducida le permite dedicar más tiempo a menos personas.

“Saber que, si les ocurre algo, las personas a las que más quieren han tenido acceso a nosotros y pueden contactarme siempre que me necesiten, los hace sentirse tranquilos y aliviados”, dijo.

Baxter ha estado muy involucrada en Top of the Table, formando parte de numerosos comités y aprendiendo mucho sobre sí misma y sobre cómo trabajar con distintas personas y manejar diferentes situaciones. Se animó a ser voluntaria en aquella reunión de 2007 en Denver y recomienda a otros que sigan su ejemplo.

En su cargo de consejera global, Baxter espera trabajar con los líderes de las divisiones y comités de Top of the Table para ofrecerle experiencias y recursos más significativos a un conjunto de miembros cada vez más amplio e impulsar el impacto del Análisis del desempeño del negocio anual de MDRT (antes conocido como Encuesta de evaluación comparativa).

También está entusiasmada con el nuevo comité de compromiso con los miembros, encargada de apoyar a los nuevos miembros de Top of the Table en las primeras etapas de su experiencia.

“Les damos la oportunidad de interactuar de inmediato con otros miembros y les damos la bienvenida a los recursos que tene-mos, ya sean webinars, grupos de estudio, la Reunión Anual de MDRT o la Reunión Anual de Top of the Table”, dijo. “Todo lo que podamos hacer para invitar y nutrir a nuestros nuevos miembros es algo que me complace mucho apoyar este año”.

Contacto

Katy Baxter katy@baxtermdrt.co.uk

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