Dua tahun lalu, Catherine Gough, FPFS, menambah frekuensi rapat tim di kantornya dari bulanan ke mingguan dan mengajak para staf untuk ikut menyusun agenda sebelum rapat dimulai. Enam bulan kemudian, anggota lima tahun MDRT dari Shrewsbury, Inggris, Britania Raya, ini juga mulai mengadakan rapat kuartalan untuk menyajikan prakiraan finansial dan membuka ruang diskusi untuk topik perekrutan, pemasaran, perputaran pegawai, dan kecerdasan emosional.
Meningkatnya kualitas komunikasi dan fokus tajam pada kesatuan tim ini telah menambah skor year-over-year perusahaan untuk aspek evaluasi relasi tim, kejelasan sasaran, ketangguhan, dan lainnya.
“Seorang konsultan menyarankan ide cara berkembang dengan menstabilkan bisnis secara psikologis dan finansial,” kata Gough. “Kami menerima masukan bagus dari tim dan bisa melihat dampaknya pada bisnis perusahaan, naiknya laba, dan tingkat keluar-masuk pegawai yang rendah. Jadi, kami tahu bahwa bisnis kami berkembang.”
Pelibatan staf dalam upaya menyusun strategi dan menyelesaikan masalah, seperti yang dijalankan Gough, adalah salah satu cara menentukan nilai sebuah usaha. Kekuatan perusahaan beserta gambaran pendapatan usaha adalah komposisi yang bisa menentukan nilai sebuah usaha saat ini dan ke depannya, menurut Scott Leak, CFP, konsultan senior di FP Transitions dengan lebih dari 20 tahun pengalaman membantu para penasihat keuangan independen.
“Kekuatan perusahaan berarti struktur fisik dan kelembagaan, yang menyokong perkembangan masa depan dan nilai baku perusahaan. Apakah perusahaan memiliki tenaga dan sumber daya yang diperlukan? Apakah tenaga kerja diberi kompensasi memadai untuk menjaga tingkat pertumbuhan secara efisien ke depannya, melampaui usia karier pemilik/pendiri usaha?” kata Leak, sembari mengimbuhkan bahwa jumlah karyawan, jumlah nasabah yang ditangani per staf, biaya operasional, dan rasio pengeluaran hanyalah beberapa angka yang akan dinilai. “Kehilangan orang kunci bisa berdampak negatif terhadap nilai dan lintasan perkembangan bisnis Anda.”
Untuk membantu para praktisi memantau, mengukur, melindungi, dan mengembangkan bisnisnya, FP Transitions mengadakan valuasi dengan penilaian khusus terhadap 50-60 indikator kinerja utama. Segi pendapatan usahanya menilai faktor-faktor seperti pendapatan berulang, tingkat pertumbuhan selama tiga hingga lima tahun terakhir, kuantitas arus kas, dan laba per nasabah. Leak menganjurkan valuasi diadakan setiap tahun karena kemungkinan pendapatan usaha dan faktor pendorong pasar (market tailwind) bisa berubah.
Isyarat ambigu
Namun, jangan lupa bahwa angka bisa menyesatkan, kata Leak.
Contohnya, pendapatan usaha bisa tumbuh sementara pertumbuhan jumlah bersih nasabah baru melambat, yang mengisyaratkan penurunan nilai usaha. Atau, dua badan usaha boleh jadi memiliki valuasi yang sama sekalipun badan usaha yang satu punya aset kelolaan (nilai pasar total yang dikelola atas nama nasabah) yang lebih tinggi. Penyebabnya bisa karena bisnis dengan aset kelolaan yang lebih tinggi tadi tidak mengenakan biaya jasa yang cukup dan terlalu mengandalkan pendapatan tidak berulang atau menggaji staf terlalu tinggi. Jika masalah yang terjadi adalah yang kedua — yang lebih sulit dipecahkan ketimbang gaji terlalu rendah — Leak berkata mungkin ini saatnya menambah tanggung jawab karyawan atau mengubah struktur kompensasi dengan menambahkan kompensasi pemilik usaha pada level pendapatan bersih, dan bukan pendapatan kotor.
“Saya punya banyak data yang mendukung kesimpulan bahwa firma dengan lebih dari satu pemilik berkembang lebih cepat dari firma dengan pemilik tunggal,” kata Leak. Pengamatan itu sejalan dengan Survei Benchmarking Finansial MDRT 2021 terhadap anggota Top of the Table dan Court of the Table (Lihat mdrt.org/2021-benchmarking-survey) di mana 25% bisnis responden teratas cenderung berbentuk kemitraan dan silo business dengan kongsi biaya operasional, bukan kongsi laba. “Perencanaan suksesi bisnis internal juga bisa menghasilkan pertumbuhan lebih tinggi,” imbuhnya.
Faktanya, berbagai pertimbangan inilah yang menjadi sebagian alasan Robert A. McCullagh, anggota 21 tahun MDRT dari Calgary, Alberta, Kanada, yang akan pensiun delapan tahun lagi, tidak melakukan valuasi secara berkala. Ia justru memantau faktor-faktor yang akan relevan bagi calon pembeli bila tiba waktunya menjual, seperti proses kerja, dokumentasi, CRM, pelatihan, dan kepatuhan sehingga posisinya dapat digantikan dan proses transisi ke pemilik yang baru berjalan lancar. Proses pemantauannya meliputi tinjauan tahunan atas jumlah bisnis yang dihasilkan, memonitor jumlah aset kelolaan dua kali setahun, dan secara rutin memastikan sumber masuknya bisnis baru.
“Dengan berfokus pada hal-hal tersebut, nilai usaha kita pasti baik,” kata McCullagh, yang menangani manajemen kekayaan, manfaat kumpulan, dan produk risiko untuk 1.500 nasabah, dengan fokus pada segmen pemilik usaha dan wirausaha. “Saya selalu mengingatkan diri bahwa nilai bisnis itu bukan angka yang konsisten. Nilai bisnis berdasar pada selisih di antara harga jual yang mau saya berikan dan harga beli yang mau orang bayarkan.”
Angka tidak bohong
McCullagh rapat seminggu sekali dengan para anggota timnya (satu orang pengelola reksa dana; satu orang pengelola risiko; dan satu orang asisten yang akan pensiun setelah bekerja 33 tahun) untuk mereviu proses kerja mereka. Ia juga berkonsultasi dengan seorang coach bisnis dua kali sebulan untuk menjajaki aneka cara baru berinteraksi dengan nasabah dan staf serta membahas proses pemantauannya.
Bukan calon penjualan, tetapi regulasilah yang memicu Gough untuk menyesuaikan pendekatan di praktik bisnisnya, yang kini diperkuat tiga orang penasihat dan 10 orang staf pendukung yang menangani program pra- dan pascapensiun untuk para pemilik usaha. Dengan memperketat proses back-office dan menggunakan Entrepreneurial Operation System — metode perencanaan strategis yang mendorong penyusunan rencana jangka pendek dan panjang dengan menemukenali kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman bisnis — ada definisi yang lebih jernih atas sumber nasabah baru, konsistensi pendekatan investasi, jumlah dan sumber referensi, dan lain sebagainya. Sistem ini menaungi proses penyusunan laporan bulanan terotomasi yang mengidentifikasi semua faktor di atas, serta rapat pertama dan reviu nasabah, aset kelolaan, pembayaran, dan alur kerja.
“Sebelum perubahan ini, memang sudah ada nasabah kami yang terlibat aktif, tetapi kualitas dokumentasinya mungkin tidak sebaik sekarang, terlebih kalau kami ingin menunjukkan proses tersebut ke nasabah lain,” katanya, sembari mengimbuhkan bahwa sistem tersebut telah menambah jumlah nasabah – dan jumlah staf pendukung pun naik tiga kali lipat. “Terukur, maka dapat ditingkatkan.”
Faktor lain yang dapat mempengaruhi nilai praktik usaha
Leak juga menunjukkan faktor-faktor lain yang perlu dipertimbangkan:
- Demografi nasabahnya seperti apa? Leak mengategorikan nasabah ke dalam empat segmen: di bawah 30 tahun, 30-50 tahun, 50-70 tahun, dan di atas 70 tahun. Tentu, praktik usaha dengan 80% aset yang terdedikasi pada nasabah yang lebih tua dari 70 tahun akan dinilai berbeda dari yang lebih banyak nasabahnya berusia 30-50 karena periode bisnisnya lebih lama.
- Cara penjualannya bagaimana? Penjualan ke pihak luar biasanya condong ke arah pertimbangan kekuatan pendapatan daripada kekuatan perusahaan karena pendapatan usaha akan dipadukan ke dalam nilai perusahaan, kata Leak. Rencana suksesi bisnis internal lebih bergantung pada nilai perusahaan yang diwarisi.
- Sudah berapa lama bisnisnya ada, dan berapa lama nasabah sudah menjadi nasabah? Tidak heran, ada korelasi langsung antara lama orang menjadi nasabah dan kemungkinannya tetap menjadi nasabah setelah usaha berganti pemilik.
Selengkapnya tentang teknik menentukan nilai dan masa depan bisnis di Pohon Keputusan Kesinambungan Bisnis MDRT, mdrt.org/decisiontree.
