Perbaikan berkesinambungan dengan penyesuaian proses kerja

Belajar
>
Perbaikan berkesinambungan dengan penyesuaian proses kerja

Mei 01 2024 / Round the Table Magazine

Perbaikan berkesinambungan dengan penyesuaian proses kerja

Para penasihat perbaiki proses dengan masukan dari staf.

Oleh Mike Beirne

Topik bahasan

Proses bisnis

Anda mendokumentasikan proses, menyusun daftar setiap langkah dalam alur kerja, menetapkan penanggung jawab setiap tugas, dan melacak sistem dengan daftar periksa atau program alur kerja. Punya proses adalah bagian dari perjuangan untuk terus berbenah diri. Bagian lainnya adalah mengoreksi proses itu sendiri.

Konsistensi, menghindari kesalahan, dan menjaga kepuasan nasabah butuh penyesuaian dan pencarian cara agar proses berjalan lebih baik dan lancar. Untuk itu, mungkin kita perlu menambah alat atau tindakan sederhana seperti penyesuaian alur kerja dengan mengubah langkah atau menghapus prosedur yang boros waktu. Masukan karyawan bisa menjadi sumber informasi berharga tentang apa yang salah atau kurang.

Audit diri sendiri

Sistem terbaik di dunia pun takkan efektif jika staf Anda belum sepakat. Refleksi bisa membantu mengidentifikasi proses mana yang sudah baik dan mana yang perlu diperbaiki.

“Segala hal yang repetitif jelas membuka celah untuk diautomasi atau didukung dengan teknologi untuk meringankan beban kerja si penanggung jawabnya,” tutur Chee Hong Gan, ChFC, CLU, anggota 15 tahun MDRT dari Singapura. “Staf yang menangani tugas itu bisa memberi saya masukan karena kami rapat setiap minggu. Mereka bisa menyampaikan, misalnya, bahwa ada permintaan baru dari nasabah tapi sistem kami tak bisa menyediakannya. Masukannya tak selalu seputar perangkat lunak. Kadang seputar sistem, dan solusinya mungkin adalah mengevaluasi ulang pemikiran atau desain yang mendasari proses sebelum sistem itu diterapkan.”

Meredith Gail Langus, FSCP, menyesuaikan prosesnya dengan bertanya kepada asistennya dia tak suka mengerjakan apa.

“Saya memintanya memberikan masukan agar kami bisa menyesuaikan proses supaya lebih efektif untuknya. Kadang saya sendirilah yang harus menanganinya karena mereka tak akan bisa bekerja baik jika tak suka dengan tugas yang ditangani. Mereka harus sepenuh hati dalam bisnis ini, seperti kita. Jadi, bersama-sama kami mencoba mencari tahu apa yang perlu diubah agar kami bisa lebih efisien,” ujar anggota 12 tahun MDRT dari White Plains, New York, AS, ini.

Lebih dari delapan tahun lalu, Brad Isaac, GDFP, anggota 16 tahun MDRT dari Abbotsford, Victoria, Australia, mulai mengelompokkan proses depan dan belakang layar menjadi sistem berformat PDF yang disebutnya Clarity Advantage. Ia meracik ide untuk menyusun panduan digital di cloud, dan stafnyalah yang menulis sebagian besar isinya karena merekalah yang paling cocok menyusun panduan untuk tugas yang memang mereka tangani.

“Ini dokumen panduan semua tugas kami, dan saya selalu membuka diri untuk meninjau dan mengubahnya agar lebih baik,” papar Isaac. “Formatnya digital; selalu berkembang dan berubah. Ada proses untuk segala hal yang sifatnya wajib, entah itu pernyataan pengungkapan biaya jasa atau penyiapan dokumen strategi agar paraplanner bisa merumuskan rekomendasi. Ini praktis karena kami bisa buka dokumennya dan cari proses belakang layar, lalu cari bagian bisnis tertentu, dan di situ saya lihat Gavin atau paraplanner kami sedang menanganinya. Semuanya terdokumentasi. Jadi, jika ada yang berhenti kerja dan diganti orang baru, sudah ada dokumen panduan untuk semua tugasnya,” terang Isaac.

Ditambahkannya, Clarity Advantage terintegrasi dengan program CRM manajemen praktik jasa Worksorted dan menjalankan proses-proses belakang layar secara digital. Manajemen tugas dan daftar periksa kini terautomasi sehingga “kami bisa menyesuaikan skala operasi kami dan bersiap terus memperbaiki diri saat ada penasihat baru yang bergabung.”

Berapa standar awalnya?

Agar bisa digerakkan oleh proses, progres pencapaian target harus diukur. Mark D. Olson, CFP, MSFS, dan timnya (10 penasihat dan asisten) menangani lebih dari 125 rencana per tahunnya, dan aplikasi alur kerja praktiknya diatur untuk menetapkan tenggat untuk prosedur berikutnya setelah setiap tugas selesai. Salah satu tolok ukur suksesnya adalah apakah nasabah bisa diproses, dari pertemuan pertama hingga penyajian dokumen rencana keuangan, dalam waktu tiga bulan. Jika lebih dari itu, nasabah mungkin sudah tak tertarik.

“Makin cepat prosesnya, makin baik. Dan itu bisa diukur dengan mudah,” jelas anggota 25 tahun MDRT dari Austin, Texas, AS, ini. “Kami bisa lihat case mana yang prosesnya dua kali lebih lama dan titik proses mana yang terhambat. Apakah proses terhambat karena penasihat tertentu, atau karena nasabah tidak memberikan informasi kepada kami? Kami bisa melihat letak prosesnya, lalu mencoba menyingkat durasinya. Begitulah cara kami mengukur keberhasilan.”

Metrik umum untuk aktivitas penjualan adalah jumlah rapat nasabah, komunikasi telepon, dan konversi. Jonathan Peter Kestle, CLU, B Com, anggota 10 tahun MDRT dari Ingersoll, Ontario, Kanada, pernah mencari cara lain untuk mengukur responsivitas dan layanan kantornya dengan, misalnya, menghitung jumlah panggilan telepon yang terputus dan terlewat serta pesan suara yang diterima dalam periode tertentu. Itulah topik salah satu rapat stafnya, yang diadakan satu jam tiga kali seminggu, untuk membahas agenda-agenda prioritas tinggi dan sedang.

“Saya selalu punya visi tentang cara menjalankan proses. Jadi, saya coba wujudkan visi itu dan sebisa mungkin melibatkan staf dalam mencari solusinya,” ujar Kestle. “Contohnya, kami punya aturan yang berujung pada dokumen baru, dan dokumen ini terlewat tiga kali dalam sebulan terakhir karena ini memang proses baru. Bagaimana kami bisa pastikan dokumen ini tak terlewat? Tim sangat vokal soal hal semacam ini, dan ini memang peran serta tanggung jawab staf administrasi. Saya ingin merekalah yang mengajukan solusinya, dan saya dorong mereka untuk menyampaikan masalah sekaligus beberapa usulan solusinya,” papar Kestle.

Uji Coba

Taktik utak-atik lain yang digunakannya adalah simulasi nasabah yang mengambil semua produk dan jasa yang disediakan kantornya. Lalu, Kestle dan tim merancang dan menguji prosesnya untuk transaksi-transaksi simulasi itu.

“Idenya adalah ada nasabah ideal yang mengambil semua layanan kami... punya asuransi, semua jenis akun investasi, dan bahkan akun yang sudah tutup tapi tetap perlu kami periksa. Ada berkas kepatuhan, profil CRM, dll.,” jelas Kestle. “Nah, dari perspektif teknologi/proses, kami pikirkan, ‘Bagaimana kita memprospek orang ini? Bagaimana mendapatkan pertemuan pertamanya? Bagaimana kita menyajikan semua rekomendasi, mengimplementasikan saran, dan merancang model layanan untuk membantu mereka ke depannya?’ Lebih mudah membuat simulasi dan merancang proses untuk nasabah coba-coba ini daripada mengujicobakannya pada nasabah betulan.”

Budaya kerja yang mengutamakan pemecahan masalah alih-alih saling lempar tuduh akan mendorong perbaikan berkesinambungan. Terri E. Krueger, ChFC, anggota 10 tahun MDRT dari Syracuse, New York, AS, akan menguji coba proses sendiri untuk mengidentifikasi inefisiensi. Dia juga berpesan kepada para asistennya untuk memberitahunya jika ada kendala atau mereka punya cara yang lebih baik.

“Kami memang tak sempurna. Tapi, jika bersama, kami akan terlihat sempurna. Saya minta mereka mencari kesalahan saya agar mereka tak kecil hati saat saya menunjukkan kesalahan mereka. Mereka tahu kami ini tim dan kami tak saling lempar tuduh,” kata Krueger.

Koreksi proses memang perlu, tapi jangan sampai malah memugar keseluruhannya. Jika itu sampai terjadi, waktu Anda bakal tersedot untuk menyusun proses alih-alih menjadi penasihat. Walau begitu, upaya lebih untuk memastikan praktik Anda berjalan dengan sistem manajemen bisnis yang dinamis dan produktif bisa lebih bermanfaat dari efisiensi semata.

“Punya proses itu berharga,” ujar Isaac. “Jika suatu hari Anda menjual bisnis Anda, itu bisa saja jadi nilai tambahnya.”