저는 제 상담사 활동의 연속성에 대해 생각해볼 수 있는 시간이 충분히 주어질 것이라고 생각했습니다. 그러나 제가 갑자기 제 삶을 위협할 수도 있는 정도의 건강 문제를 겪게 되었을 때, 제가 가족을 보호하고 상담사로서의 제 활동에 혼란과 어려운 상황이 발생하지 않도록 하는 준비를 제대로 해놓지 않았다는 것을 깨닫게 되었습니다.

며칠간 복통이 지속되어 원인을 찾기 위해 가까운 응급 의료 기관을 방문하면서 응급 상황이 시작되었습니다. 실망스럽게도 의사는 응급실에 즉시 방문해 CT 스캔을 받아야 한다고 말했습니다. 몇 시간이 지난 후, 의사는 아마 소장의 벽이 두꺼워지면서 통증이 발생한 것 같다고 말했습니다. 그리고 아마 바이러스 때문일 것이라고 말해 저는 먼저 안심할 수 있었습니다. 저는 상대적으로 양호한 건강 진단 결과라고 생각했지만, 이어서 의사가 매우 충격적인 소식을 알렸습니다. 바이러스 외에도 배에 여러 조직 덩어리가 발견되었다는 소식이었습니다. 의사는 “위장관 기질 종양(GIST)인 것으로 보입니다.”라고 설명하며, “수술 팀이 와서 입원 절차를 진행할 수 있게 하겠습니다. 그리고 어떻게 할지 이야기해 보도록 하죠.”라고 말했습니다.

저는 환자 이송용 침대에 누워 제 상황을 구글에 검색해보았습니다. 위로가 되는 내용이 없었습니다. 매년 미국인 120,000명 중 1명에게서만 GIST 종양이 발견되며, 의사들은 종양이 생기는 이유를 모른다는 것이었습니다. 알려진 것은 이 종양은 작은 크기로 국소적으로 나타나기 시작하지만, 결국에는 널리 퍼지고 악성이 된다는 점이었습니다. 이와 같은 유형의 종양은 화학 요법이나 방사선 요법에도 반응하지 않고, 넓은 부위에 퍼지기 전에 수술하는 것이 유일한 방법이라고 나와 있었습니다. 절대 가까이하고 싶지 않은 종류였습니다.

유언장만으로는 충분하지 않을 때

저는 가족들을 보호하기 위해서 어떤 준비를 해두었는지 생각해 보기 시작했습니다. 아내인 스타시아와 함께 팬데믹 발생 1년 전에 유언장을 갱신하고 여러 안전 조치를 해두었습니다. 그렇지만 제 사업을 물려주거나 사업의 연속성에 대한 계획은 한 번도 진지하게 생각해 보지 않았다는 것을 깨달았습니다. 제가 수술합병증으로 사망하거나, 회복이 생각보다 더 복잡하다거나 의사가 종양이 이미 널리 퍼졌다고 진단할 때는 어떻게 될까요?

제 가족의 경우, 제 사업은 유언장에 명시된 대리권에 의해 운영됩니다. 이는 스타시아가 제 회사를 물려받고, 운영하게 되는 것을 의미합니다. 그렇지만 제 아내와 저는 그녀가 그걸 원하는지에 대해서는 이야기를 나눈 적이 없었습니다. 그녀가 사업을 운영할 수는 있을까요?

저는 실행이 가능하지 않다는 것을 바로 깨달았고, “트랙션(Traction)”이라는 책에 나온 개념에 따른 운영 모델 만들기를 시도했습니다. 이 책에서는 사업 성공을 위해서는 두 명의 사람이 필요하다고 합니다. 바로 비전을 갖고 회사를 운영할 수 있는 “비전을 가진 사람”과 그와 협조하여 실무적인 모든 양상을 감독할 수 있는 “통합할 수 있는 사람”입니다.

결국 저는 일어나지 않았으면 하는 세 가지 상황 중 하나라도 발생할 경우에 대비하기 위해 우리 가족을 대변해줄 사람이 필요하다는 결론을 내렸습니다. 저는 이 대변인이 어떤 사람이어야 할지에 대해 생각해 보았습니다. 제 상품 포트폴리오에 대해서 알고 있어야 할까요? 비전과 관련된 제 기술을 보완할 수 있을 정도의 강력한 운영 기술을 보유해야 할까요? 가장 중요한 것은 제 아내가 받아들일 만한 사람인지 여부였습니다. 저는 업계에서 활동하는 세 명을 찾아내어 누가 우리 가족의 대변인으로 가장 적합할지를 살펴보았고, 그에게 연락했습니다. 그리고 그는 필요시 대변인의 역할을 맡겠다고 동의했습니다.

가장 나쁜 경우에 대비하기

만약 수술 결과가 좋지 않을 경우, 제 재산 중 회사를 누구에게 매각해야 할지에 대해서 고민해야 한다는 것을 깨달았습니다. 그리고 회사를 외부 조직에게 팔아야 할지, 또는 내부 직원에게 팔아야 할지 최고의 선택지에 대해 고민해야 했습니다. 그때 저에게는 저와 27년 동안 같이 일하며 오른손이 되어 주었던 사람, 각각 20년 넘게 함께 일한 두 사람으로 구성된 핵심 경영진 3명이 있었고, 추가로 11명이 직원이 저를 위해 일하고 있었습니다. 구성원은 모두 서로를 보완하고 있었습니다. 그리고 저는 만약 제가 고위 직원들에게 제 회사를 인수하고 경영할 기회를 주지 않는다면 이들의 명예를 실추시키는 것인지 궁금했습니다.

저는 어떤 방향의 옵션이 제가 죽은 후에도 가족을 위해 가장 큰 가치로 이어질지를 고민하였고, 어떤 것이 제 사업을 가치 있게 만들고 어떤 사람이 최상의 후보인지 찾아야 한다는 것을 깨달았습니다. 저는 상담사로 일하는 동안 AUM처럼 패시브 소득이 꾸준하게 들어오도록 하는 개인 보험을 수천 개 판매하는 행운을 누렸습니다. 회사를 직원들에게 팔면 첫날부터 바로 사업 연속성을 확보할 수 있게 됩니다. 그렇지만 한편으로는 제 경력 전체가 전국 의료 기관에 한 가지의 의료보험 상품을 제공하는 것을 중심으로 이뤄졌다는 사실도 깨달았습니다. 이미 사업 경험과 직원, 시스템을 갖고 있어 제 회사를 흡수할 수 있는 경쟁사가 제 회사를 사는 것이 가장 좋은 옵션일까요? 마지막으로 수많은 개인과 조직과 맺은 관계의 가치를 생각해 보았습니다. 더 다양한 상품과 서비스를 제공하는 회사라면 제가 활동하는 개인 보험의 영역에서 가치를 창출할 수 있을까요? 집단과 경영진의 복지를 제공하는 업무에 특화된 회사라면 제가 기관과 형성한 관계가 매력적으로 보일 수 있을까요?

모든 질문이 중요했으며, 저는 내부 직원에게 매각하는 방안부터 고려해 보기 시작했습니다. 그리고 저는 왜 저의 오른손인 사람과 잘 협업할 수 있었는지에 대해 생각해 보았습니다. 바로 제가 비전을 가진 사람이고, 그가 안정성을 추구하는 사람이어서 서로를 보완하기 때문이었습니다. 그리고 새로운 대표를 찾는 사람이라면 확인해야 할 질문을 스스로에게 해보았습니다. 사업을 키울 사람을 원하는지? 또는 회사를 유지할 사람을 찾고 있는 것인지? 원하는 결과에 따라 대답이 달라질 것입니다. 결과는 사업을 계속 지속하는 것과 사업을 매각하고 끝내는 것입니다. 그렇지만 저는 제 오른손인 사람이 회사의 리더가 된다면 다른 직원들이 어떻게 받아들일지에 대해 생각해 보았습니다. HR 컨설턴트가 최근 직원들에게 “이 회사에서 여러분을 한 단어로 설명하면 무엇인가요?”라고 물어보았던 일이 떠올랐습니다. 제 마음속에 즉각적으로 떠오른 단어는 “추진”이었습니다. 제 오른손인 직원의 단어는 “안정”이었습니다. 회사가 한 약속이 실행되고 사업의 프로세스가 매끄럽게 진행되는지 확인하는 관리자를 두는 것은 가치를 측정할 수 없을 만큼 중요합니다. 그렇지만 이 사람이 후임이 되면 수년 동안 나와 함께 일한 직원들을 보살펴 줄 수 있을까요? 또한, 저는 그가 모든 부분을 감독할 준비를 갖추고 있는지와 같은 어려운 문제에 대해서도 생각해 보아야 했습니다. 그런 준비가 되어있지 않다면, 누구를 회사에 합류시켜야 할까요? 그러면 회사의 안정성과 가치에는 어떤 변화가 올까요? 또, 저의 오른손인 직원이 사업을 추진할 수 있을까요? 그리고 그가 내 회사를 살 수 있을 만한 자금을 갖고 있을까요?

저는 수술 전 한정된 시간 동안 이러한 질문에 대한 답을 찾으려고 노력했습니다. 그리고 제가 죽을 경우 스스로와 가족을 위해 선택할 수 있는 유일한 옵션은 외부 조직에 회사를 매각하는 것이라는 결론을 내렸습니다. 그 옵션은 제 직원들이 보호를 받을 수 있고, 매각으로 인해 얼마간의 경제적 이들을 볼 수도 있는 방법이었습니다. 회사 외부에서 솔루션을 찾아야만 했습니다. 그렇지만 누가 제 시장에 대해서 알고 있고, 누가 이를 진행할 수 있을까요?

매각 가능성에 대비하다

이와 함께 저는 해산팀을 꾸렸습니다. 이 팀은 회사를 매각해야 할 경우를 대비해 인수자를 찾기 위한 행동을 개시할 팀이었습니다. 이러한 컨설팅 역할을 담당할 사람으로는 두 명을 선정했습니다. 한 명은 제 시장과 경쟁사에 대해 잘 알고 있는 사람이었고, 다른 사람은 강력한 협상 능력을 갖고 있었습니다. 필요하다면 이들은 제 대변인에게 인수 제안을 전달하고, 대변인은 제안을 제 아내에게 전달하게 될 것입니다.

저는 가장 먼저 제 회사의 가치를 측정하기 시작했습니다. 경쟁 입찰을 받기 위해 두 회사와 계약을 맺었습니다. 두 번째로 어떤 일이 발생하면 그들이 상황을 알 수 있도록 주요 고객과 영향력 있는 전문가들에게 어떻게 커뮤니케이션할지를 고민했습니다.

직원은 그다음에 고려한 부분이었습니다. 회사의 가치는 직원에게 있습니다. 만약 직원들이 데이비드가 죽었거나 6개월간 일을 하지 못하는 상황이 되었고, 새로운 사람 밑에서 일해야 하기 때문에 새로운 일자리를 찾아야 하게 되었다고 생각하면 어떻게 될까요? 그래서 직원들과 더 많은 대화를 하기 시작했고, 진행 중인 절차에 대해 그들이 이해할 수 있기를 바랐습니다. 주간 회의를 열어 이러한 이슈를 다뤘습니다. 회사에서 진행되는 모든 절차에 대한 플로차트를 만들었고, 누가 담당자인지, 누구에게 보고하는지, 누가 그들을 관리할지 등을 정리했습니다.

저는 승계 계획에서 가장 중요한 부분은 직원들에게 정직해야 한다는 것이라는 알게 되었습니다. 제가 마치 오른손인 직원과 대화할 때 그랬던 것처럼 솔직하게 이야기해야 했습니다. 그는 제가 무엇을 생각하는지 이해해야 했습니다. 저는 “그 일을 하고 싶은가요? 걱정되는 부분은 무엇인가요?”라고 물어봐야 했습니다. 그가 거절할 경우에는 그와 회사를 보호하기 위한 조치를 취할 것입니다. 만약 회사를 팔게 된다면, 어떻게 인수자로부터 그를 보호할 수 있을까요?

이러한 절차를 거치면 가족과 회사를 보호할 수 있습니다. 이러한 조치를 해두지 않을 이유가 없습니다. 여러분이 생각하는 것처럼 많은 시간이 남아있을까요? 저는 정말로 그렇게 생각했지만, 이렇게 아직까지 일하면서 여러분과 이 내용을 공유할 수 있게 되어 기쁩니다.

미국 뉴욕 해리슨의 데이비드 블레이크(David Blake)는 23년 차 MDRT 회원입니다. 이메일: dblake@insmedinsurance.com

비즈니스 연속성을 위한 리소스는mdrt.org/decisiontree에서 확인하실 수 있습니다.