취약점을 파악하는 것과 그에 대한 조치를 취할 수 있는 여유가 있다고 느끼는 것은 다릅니다. 그래서 오로라 L. 탠콕(Aurora L. Tancock, FLMI, CFP)은 연례 MDRT 벤치마킹 설문조사로 그녀의 사업체에 직원이 너무 많다는 사실을 알고 나서도 그 사실을 무시했습니다.

캐나다 온타리오 세인트 캐서린의 23년 차 MDRT 회원인 그녀는 “가능한 수준만큼의 효율성을 달성하고 있지 못하다는 느낌을 받았지만, 저는 최대한 고객 앞에 나서려고 노력하고 있었기 때문에 거기에 대해 깊게 조사할 시간이 없었습니다.”라고 말했습니다. “저는 고객과의 교류에만 너무 집중하고 있었기 때문에, 제 사무실 내부의 일을 면밀히 파악하지 못했습니다.”

탠콕은 TOT 연례 회의의 브레이크 아웃 세션에 참석하여 설문 조사를 맞춤화하고, 자신의 사업체를 같은 종류의 사업을 하는 다른 사람들의 사업체와 비교하는 방법을 배웠습니다. 그녀의 경우는 225개의 가족을 대상으로 은퇴 및 상속 설계 서비스를 제공하며, 사업의 75%는 자산 설계에 집중하고 25%는 보험/위험 설계에 중점을 두고 있습니다. 그녀가 이를 배우기 전까지 그런 상황이 지속되었습니다. 여전히 직원이 너무 많다는 사실은 변함이 없었습니다.

탠콕은 이번에는 조치를 취했습니다. 그녀는 사무실의 관리자에게 각 직원(그때 탠콕 외에 2명의 상담사, 4명의 정규직 직원, 1명의 파트타이머가 있었음)이 하는 업무와 교육을 완전히 받았는지, 아니면 대부분 받았거나 여전히 많은 교육이 필요한지에 대한 목록을 작성하도록 요청했습니다. 그녀는 이 조사로 더 많은 교육을 필요로 하는 신규 채용 인원 여러 명 중 한 명이 유독 할당된 작업을 완료하는 것을 어려워하며, 업무 실력이 충분하지 않아 동료가 자신의 책임을 맡게 만든 것을 알 수 있었습니다. 더불어 인력이 너무 많아 유휴 시간이 생겼습니다. 일은 완료되고 있었지만, 모든 직원이 효율적으로 작업하는 것은 아닙니다. 탠콕은 벤치마킹 설문조사가 없었다면 자신의 사업체가 어떻게 운영되고 있는지 자세히 살펴보거나 개선을 위한 변화를 적용하지 못했을 것입니다.

여러분을평가해 보세요

• 비밀로 진행되는 연례 설문조사에서는 COT 및 TOT 회원으로부터 정보를 수집하며, 이는 회원들이 서로의 성과, 과제, 목표 등을 통해 배우는 데 도움을 줍니다.
• 2023년 설문조사는 이번 연도 초에 완료되었으며, 회원 316명의 데이터가 담겨있습니다.
• 설문조사 참가자는 온라인 포털에 접속하여 설문조사 결과를 맞춤화하고, 자신의 사업과 가장 관련 있는 정보를 중점적으로 살펴볼 수 있습니다. 그리고 배운 내용을 적절한 것으로 판단되는 업무에 적용해 볼 수 있습니다.

평균적인 사업체

주요 도전 과제

상담사들은 향후 5년 동안 사업에서 당면하게 될 가장 중요한 과제로 다음 세 가지를 꼽았습니다.

2023년 주요 투자 우선순위

합병 및 인수

핵심 성과 지표



최상급

참여 기업 중 상위 25%는 다음 성과를 종합적으로 고려하여 선정되었습니다.

• 매출 성장률
• 정규직 인원당 매출액
• 파트너당 총 보상 및 영업이익

정보로 인한 혜택

그러나 즉시 변화로 이어지지 않는 정보라도 영향력을 끼칠 수 있습니다.

뉴질랜드 크라이스트처치의 5년 차 MDRT 회원 트래비스 맥스웰 로슈 해밀턴(Travis Maxwell Roche Hamilton)은 모든 업무를 그에게 요청하는 대형 모기지 회사의 자회사를 운영하고 있기 때문에 설문조사를 통해 얻은 모든 교훈을 적용할 기회가 제한되어 있습니다. 예를 들면 수익성 순위가 낮은 것은 해밀턴의 비즈니스 파트너가 우려할 부분은 아닙니다. 왜냐하면 비용을 낮추면 당사자 간에 분배된 매출액으로 인해 해밀턴이 모회사로부터 유입되는 소개 건에 대해 해밀턴의 회사가 더 적은 금액을 지불하는 결과가 생기기 때문입니다. 역설적인 부분은 회사가 더 높은 매출액을 추구할 수는 있지만, 비용 구조를 축소하지는 않을 것이라는 점입니다. 하지만 해밀턴은 여전히 설문조사의 혜택에 대해 알고 있고, 회원들의 참여도 제고를 돕고 싶어 합니다.

해밀턴은 “우리 이사회는 같은 철학을 가진 기업에 비해 고객 및 매출액 측면에서 우리가 어떻게 하고 있는지와 관련해 제가 이야기하는 내용이 확실히 가치 있는 정보라고 생각합니다.”라고 말했습니다. 그의 팀은 두 명의 다른 상담사가 포함된 13명의 모기지 상담사 그룹의 일부이며, 두 명의 지원팀 직원이 800가구의 보험, 투자, 모기지 업무를 돕습니다. “우리가 잘하고 있다는 것을 알고, 우리가 여러 분야에서 올바른 방향으로 매년 어떻게 변화하고 있는지를 확인하면 안심이 됩니다.”

해밀턴은 2023년 조사 결과를 통해 직장의 직원 규모가 다른 유사한 기업과 일치한다는 것을 확인했으며, 이는 그가 직원이 부족하지 않다는 것을 확인했다는 것을 의미합니다. 또한, 조사 결과는 그의 업무가 직원 역할과 사업 우선순위 측면에서 다른 사람들과 일치하고, 성장을 과대평가하는 경향을 지적했으며, 그는 이것을 보고 안심했습니다.

해밀턴은 “작년에는 우리도 그랬지만 모두 지나치게 낙관적이었다”고 말했습니다. “내년 계획을 세울 때 성장 목표에 대해 좀 더 보수적인 입장을 취해야 한다는 점을 알게 되어 좋습니다.”

해밀턴이 하는 일의 경우, 첫 주택 소유자인 고객이 너무 많으며, 그 비율은 대부분의 신규 사업 매출액 비율보다 훨씬 높습니다(각각 85%와 42%). 해밀턴은 비슷한 사업체에서의 비중이 약 60%인 상황에서, 신규 사업에 대한 의존도를 낮추기 위해 계속 매출과 수익원을 늘려야 한다는 사실을 알게 되었습니다.

또한 그는 전년도 설문 조사 결과를 통해 지원팀 직원들의 보상을 늘릴 필요성을 인식했고, 이사회는 이를 승인했습니다. 해밀턴은 비슷한 상황에 처한 상담사라면, 이사회가 스스로 해석하도록 30 페이지짜리 보고서 전문을 전달하는 대신, 설문조사에 대한 자체 종합 분석을 제공할 것을 권했습니다.

그는 “저는 데이터와 분석을 좋아하고 추세를 찾는 것을 좋아합니다. 설문조사에 소요되는 시간은 20~30분밖에 걸리지 않습니다.”라고 말했습니다. 그리고 자신의 회사는 연간 사업 평가를 수행하고 공식적인 추천 시스템을 갖추고 있지만, 다른 많은 회사는 그렇지 않다는 사실을 알게 되어 안심된다는 이야기를 했습니다. “우리 회사의 목표는 뉴질랜드에서 비슷한 철학을 가진 다른 새로운 위험 관련 사업과 동등한 수준이 되는 것이었습니다. 이제 우리는 상위 25%와 동등한 수준이 되는 것으로 목표를 설정할 계획이며, 작년 수치를 기준으로 보면 우리가 그 목표를 향해 나아가고 있는 것으로 보입니다.”

변화를 적용하기

탠콕은 이미 조치를 취하는 것이 중요하다는 것을 알고 있습니다. 이제 그녀는 실적이 저조한 직원을 내보내고(업무 기한을 지키지 못해 고객 서비스에 영향을 미치기 시작했기 때문), 급여를 인상하여 경쟁력을 높이는 것 외에도 직원들이 월간 회의에서 업무 능률을 향상할 수 있는 다른 방법에 대한 아이디어를 제안하도록 권장합니다. 또한, 탠콕은 더욱 일관된 방식으로 팀에게 감사를 표하고 매일 사무실에 방문해 사무실에 관련된 정보를 수집합니다. 충분한 훈련을 받은 사람들은 이제 직원과 역할 간의 조화를 통해 자신들의 직업 안정성이 더 높아졌다고 느끼고 있습니다.

탠콕은 “전에는 제가 너무 바빴기 때문에, 그들이 할 말이 있으면 제게 와서 말을 할 수가 없을 것 같았어요. 저는 이제 제가 항상 시간을 낼 수 있다는 것을 알립니다. 우려 사항이 있으면 제게 오라고요.”라고 말했습니다. “가끔 벤치마킹 설문조사를 활용해 제가 실적 측면에서 얼마나 뛰어난지 확인하기도 하지만, 그 자료는 그 이상을 보여줍니다. 사무실에 비효율적인 부분이 존재하면 실적이 높을 수는 있지만 다른 회사만큼 수익성이 좋지 않을 수도 있습니다.”

MDRT 벤치마킹 설문조사에 대한 더 자세한 정보는 jschimka@mdrt.org 또는 njohnson@industryinsights.com으로 메일을 보내 문의해 주시기를 바랍니다.

연락처

트래비스 해밀턴(Travis Hamilton) travis@tmxadvice.co.nz
오로라 탠콕(Aurora Tancock) aurora@atfs.ca