귀하에게 중요한 것은 무엇인가요? 귀하는 무엇을 위해 시간이 필요한가요?

여러분은 고객에게 이러한 질문을 수없이 해왔지만, 여러분의 직원이 무엇을 가치 있게 여기고 그것을 어떻게 지원할 수 있는지 알아내기 위해서도 그러한 질문을 해보셨나요? 그 답을 알면 직원들이 떠나는 것을 막을 수 있습니다.

유연한 근무

제이미 맥킨타이어(Jamie McIntyre, CFP)는 2016년 금융 상품이 아닌 계획에 초점을 맞추기 위해 사업을 리브랜딩하면서 고객뿐만 아니라 팀에게 중요한 것이 무엇인지 생각하기 시작했습니다. 호주 빅토리아 뉴타운 출신의 13년 차 MDRT 회원인 그는 직원 복지로 직원들에게 무료 재무 설계를 제공하는 것으로 대응했습니다.

그러나 팬데믹 기간 동안 원격 근무로 전환할 때까지 맥킨타이어는 풀타임 고객 서비스 매니저와 그의 아내이자 파트타임 고객 서비스 지원 담당자인 수잔으로 구성된 직원들에게 유연성이 중요하다는 것을 알지 못했습니다. 그래서 그는 고정 근무 시간 일정을 조정하고, 싱글맘인 고객 서비스 매니저가 학교 등하교, 병원 예약 및 기타 가족 관련 필요를 위해 일찍 퇴근하고 늦게 출근할 수 있도록 장려했습니다.

“우리는 팀을 소중히 여기지만 그들이 무엇을 소중히 여기는지 이해해야 합니다. 그녀는 더 많은 보수를 받는 것을 가치 있게 여기지 않습니다. 그녀는 가족을 우선시하고 필요한 시간을 내는 것을 가치 있게 여기고, 저는 그녀가 그것에 보답할 것을 알고 있습니다.”라고 맥킨타이어는 말했습니다. 그는 3~4월과 10~11월의 바쁜 기간 동안에는 추가 근무 시간이 예상된다는 것을 팀이 이해하고 있다고 덧붙였습니다. “우리는 모두 전인격 개념에 따라 우리 주변 사람들도 전인적으로 살 수 있도록 하고, 저도 그것을 지원할 수 있도록 할 책임이 있습니다.”

캐나다 뉴브런즈윅 멍크턴 출신의 19년 차 MDRT 회원인 조슈아 존 맥윌리엄(Joshua John McWilliam, CFP, FMA)은 몇 년에서 15년까지 근속 연수가 다양한 4명의 관리자를 포함하여 총 7명의 직원을 두고 있습니다. 그가 직접 함께 일하는 두 명의 어시스턴트의 업무는 고객 미팅 전에 실행할 업무와 미팅 후에 발생하는 업무로 명확하게 구분됩니다. 그들은 그러한 업무를 어떻게, 언제 완수할 것인지에 대해 완전한 재량권을 가지고 있습니다. 그것이 사무실에서, 집에서, 또는 정규 근무 시간 동안 완료되는지는 맥윌리엄에게 중요하지 않습니다.

“저는 직원들이 책상에서 보내는 시간의 양에는 전혀 초점을 맞추지 않습니다. 저는 그들이 맡은 책임을 다하고 결과물을 만들어 내는 것에 더 초점을 맞춥니다. 저는 직원들을 세세하게 관리하는 것이 높은 이직률로 이어질 것이라고 믿습니다.”라고 맥윌리엄은 말했습니다.

실제로 그의 사무실은 과거에 직원들에게 3~4주의 휴가를 주었지만, 몇 년 전 무제한 휴가 정책으로 변경했습니다. 팀원들은 필요한 만큼 언제든지 휴가를 낼 수 있지만, 누군가가 사무실을 돌봐야 하기 때문에 동시에 휴가를 내지 않는다는 조건이 있습니다. 네 명의 직원은 일정을 자율 관리하며, 금요일 오후 근무를 로테이션 방식으로 돌아가면서 최소 한 명은 반드시 사무실에 출근합니다.

“그 정책은 결코 악용된 적이 없으며, 우리는 휴가로 사용되는 평균 일수가 고정 휴가 정책이 있을 때보다 훨씬 적다는 것을 알았습니다.”라고 맥윌리엄은 말했습니다. “서로 책임감을 갖게 되면서 더 강력한 팀 환경이 조성되어 서로 의사 소통하고 서로를 지원하게 되었습니다.”

로이 존 홀(Roy John Hall, ADFP, CCFP)은 6년에서 12년까지 그의 사무실에서 근무한 4명의 관리자를 포함하여 총 7명의 직원을 보유하고 있습니다. 그는 또한 근무 시간표를 작성하지 않으므로, 특히 학령기 자녀가 있는 직원들은 유연한 근무 시간과 원격 근무 혜택을 누리고 있습니다.

호주 퀸즐랜드 호프 아일랜드 출신의 19년 차 MDRT 회원인 그는 “일찍 퇴근하거나 휴가를 내야 하는 사람은 그냥 그렇게 하고, 결국에는 잘 해결된다는 것을 모두 알고 있습니다.”라고 말했습니다.

동기 부여: 돈과 특전

시장 평균보다 30~40% 높은 급여를 지급하는 것 외에도, Hall이 관리자들이 떠나지 않도록 하는 또 다른 방법은 잠재고객을 고객으로 전환하여 발생한 신규 사업의 비율에 기반한 월별 인센티브를 제공하는 것입니다. 또한 규제 기관에서 요구하는 연간 유지 계약에 서명하고 사무실에 남아 있는 기존 고객에게서 파생된 매출은 추가 급여로 계산됩니다. 이러한 개인 보너스는 일반적으로 평균 $1,500~$2,000 사이이며, 실적이 좋은 달에는 최대 $4,000까지 받을 수 있습니다. 따라서 관리자들은 고객 면담에 홀과 함께 참석하고 그의 업무 스타일을 배우면서 업무에 익숙해지고, 백오피스 업무가 순조롭게 진행되도록 책임을 지며 누락된 정보 확보, 일정 확인, 질문 처리, 홀을 위한 사례 준비 등 고객과의 소통 업무를 수행합니다.

홀은 “그들이 가장 중요하게 생각하는 것은 회사의 성공입니다. 저는 고객과의 최전선에서 일하며, 관리자들은 제가 고객을 확보하는 과정에서 최대한 성공하기를 원합니다. 왜냐하면 그 사람이 고객이 되면 우리 모두가 이익을 얻기 때문입니다.”라고 말했습니다. “그들은 제가 해온 노력과 그들이 하고 있는 노력에서 보상을 거두고 있습니다.”

다른 특전으로는 매년 사무실 전체를 멜번 컵 경마 대회 오찬에 데려가는 것과 호화로운 크리스마스 파티(예: 브리즈번에서 시드니까지 왕복하는 4일 크루즈) 등이 있습니다. Hall과 McWilliam은 또한 직원들에게 무료 은퇴 설계를 제공합니다. 호주 고용주는 직원 급여의 11%에 해당하는 금액을 그 개인의 은퇴 기금에 납부해야 하지만, 홀은 의무 기여금 이상을 추가합니다. 캐나다 고용주들은 일반적으로 직원들이 은퇴 계좌에 예치하는 금액의 3~5%를 회사가 추가로 넣어주는 형태인 반면, 맥윌리엄은 의료 보험과 치과 보험을 제공하는 것 외에도 9%를 추가로 출연합니다.

맥윌리엄은 “궁극적으로 우리는 은퇴 설계사이므로, 저는 우리 직원들도 재정적으로 안정된 은퇴 생활을 할 수 있기를 바랍니다. 저는 이러한 책임감을 가지고 있으며, 이를 통해 장기적인 사고 방식과 헌신을 만들어 내는데 큰 도움이 됩니다.”라고 말했습니다.

지역사회와의 연결

여러 연구와 설문조사에 따르면 유급 자원봉사 휴가는 직원들이 고귀한 대의에 동참하고 있다는 느낌을 주고 고용주에 대한 헌신도를 높일 수 있다고 합니다. 미국 캘리포니아 몬로비아 출신의 18년 차 MDRT 회원인 호즈미 하나다(Hozumi Hanada, LUTCF)는 매 분기마다 회사 직원 24명을 지역 봉사 활동에 동원합니다. 최근 몇 년 동안 팀은 Foothill Unity Center에서 자원 봉사를 했습니다. 이 단체는 필요한 사람들에게 식량, 위기 사례 관리, 직업 개발, 주거 및 노숙자 서비스를 지원합니다.

이 지역사회 봉사는 1992년 하와이 출신이자 31년 차 MDRT 회원인 스티븐 카가와(Stephen Kagawa, FSS, LUTCF)가 알로하(사랑과 존중), 포노(정의)에 따라 행동하기, 이무아(적극적) 태도 갖추기, 사람들을 오하나(가족)처럼 대하기, 마할로(감사)로 시작하기 등의 원칙에 기반하여 시작했습니다. 약 500명의 일본어 사용 커뮤니티 고객을 지원하는 사무실의 목표와 지역사회 참여를 연결하는 것은 팀과 직원 유지율을 강화합니다.

“우리는 동료들이 직접 베푸는 경험을 통해 지역사회 봉사의 중요성을 배우기를 바랍니다.”라고 하나다는 말했습니다.

각 자원봉사 활동 후 디브리핑 점심 식사 동안, 모든 사람은 자신이 한 일과 그 경험에 대해 어떻게 느끼는지 공유합니다.

“눈물을 흘리지 않는 경우가 없습니다. 일부 직원들은 이제 자신의 시간을 자원 봉사 활동에 바치고 지역 사회를 개선하는 데 헌신하고 있습니다. 직원들은 회사의 지도 원칙을 실제로 느끼고 있습니다.”라고 하나다는 말하며, 회사는 또한 직원들의 적격 기관에 대한 기부에 대응 출연한다고 덧붙였습니다. “이것은 우리가 더 나은 사람이 되는 데 도움이 되고, 모든 사람의 참여 수준이 높아지는 것을 볼 수 있습니다.”

열정과 이해심 발휘

관리팀은 지원하는 모든 백오피스 업무 때문에 막막함을 느낄 수 있습니다. 미국 텍사스 허스트 출신의 6년 차 MDRT 회원인 앤드류 타이스(Andrew Tice, FIC)는 3명의 지원 직원이 17명의 설계사와 500명의 은퇴 전후 고객을 지원하면서 단순한 직업 이상의 일부가 된다는 사실을 놓칠 수 있다는 것을 알고 있습니다.

특히 어려운 사망 보험금 청구 후, 그리고 유족 배우자가 감당해야 할 모든 부담에 대해 아내와 대화를 나눈 후, 타이스는 사무실로 돌아와서 단순히 어시스턴트들에게 무슨 일이 있었는지 말하는 것 이외의 대안을 고려했습니다. 그는 직원들이 고객과 개인적인 유대감을 형성하고 그들을 지원하는 업무에 대한 주인의식을 갖도록 약속에 직원들을 데려가기 시작했습니다. 타이스가 처음 어시스턴트를 데려갔을 때, 그녀는 미망인에게 혼자가 아니라는 것을 안심시켜 주었고 무언가 필요하다면 연락하겠다고 약속해 달라고 부탁했습니다.

“저는 이 고객에 대한 그녀의 연민에 깊은 감명을 받았고, 그 후 그녀의 지속적인 관심은 우리가 하는 일의 이유를 상기시켜 주었습니다.”라고 타이스는 말했습니다. “고객이 불만을 얘기하거나 어려운 날을 보내고 있을 때, 사무실 밖에서의 경험은 팀이 공감대를 형성하여 고객을 맞이하는 데 도움이 되며, 이는 우리가 신경 쓰고 있다는 것을 보여줍니다.”

그러한 연민은 고객 만족도를 높일 수 있지만, 사무실에도 상호 이익이 있습니다. 직원들은 사무실 업무의 영향에 대해 더 깊이 이해하게 되고, 아직 만나지 않은 고객들에 대한 더 많은 존중심을 갖게 됩니다. 그들이 타이스의 업무에 대해 더 많은 통찰력을 얻으면서, 사무실 업무를 간소화하고 의사소통을 개선하기 위한 더 많은 피드백과 아이디어를 제공하고 있습니다.

“자신이 하고 있는 일을 믿는 사람들은 어떤 훌륭한 동기 부여 연설보다 훨씬 더 큰 열정으로 그 일을 합니다.”라고 그는 말했습니다. “여러분이 서비스하는 사람들을 자랑스럽게 여길 때, 그냥 떠나 다른 곳으로 가는 것은 쉽지 않습니다.”

변화를 만드는 권한 부여

10년 전, 한 고객이 전화를 걸어 사무실이 실수를 바로잡기 위해 무엇을 할 수 있는지 물었을 때, 캐나다 뉴브런즈윅 프레더릭턴 출신의 16년 차 MDRT 회원인 마이클 조셉 해거티(Michael Joseph Haggerty, CPCA, CFP)가 답변을 제공할 수 있을 때까지 기다려야 한다는 말을 들었습니다. 이틀 간의 지연은 고객을 더 화나게 만들었습니다. 이에 해거티는 2,500명의 가족과 사업주 고객을 대상으로 하는 6명의 직원이 합리적인 비용이 드는 제스처를 취할 수 있는 권한을 갖게 되면 모두 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 결론지었습니다.

“새로운 방식은 직원들에게 그들의 견해가 다른 누구의 견해만큼이나 중요하다는 것을 알려줍니다.”라고 해거티는 말했습니다.

이러한 권한 부여 접근 방식은 직원들이 추천에 대한 감사의 표시로 25달러 또는 50달러 상품권을 줄 수 있게 합니다. 또한 남편과 친구의 남편을 잃은 것에 괴로워하며 사무실에 들른 여성에게 꽃을 주문하는 것도 이에 해당됩니다(이 여성은 친구의 추천을 통해 나중에 고객이 됨). 한 가지 사례로는 스스로 운전할 수 없는 엄마를 약속을 위해 사무실까지 운전해 준 여성에게 감사 편지와 상품권을 제공하는 것이었습니다.

“딸에게 감사를 표한다는 생각은 저에게는 절대 떠오르지 않았을 것입니다. 하지만 프론트 데스크 직원인 트래비스가 무의식적으로 그녀의 머릿속에 ‘이 사람들은 정말 훌륭하고, 저는 아직 고객조차 아니에요’라는 생각을 심어주는 것은 훌륭했습니다.”라고 해거티는 말했습니다. “이 정책은 직원들에게 제가 그들을 너무 세밀하게 관리하고 싶지 않으며, 그들이 중요하다고 생각하는 것이 중요하다고 알려줍니다. 이는 절대적으로 회사에 대한 직원들의 투자를 증가시킵니다.”

의미 있는 인정

게리 F. 호이어(Gary F. Heuer, FICS)는 상품권과 카드를 약간 다른 방식으로 운영합니다．

수년 전, 미국 오리건 레이크 오스웨고 출신의 32년 차 MDRT 회원인 그는 연금을 설정해 준 고객으로부터 손으로 쓴 감사 편지를 받았고, 직원들에게도 비슷한 일을 해보는 것을 고려했습니다. 그것이 “선행을 하는 모습을 포착했어요” 카드의 시작이었습니다. 한 고객이 전화를 걸어 호이어에게 그의 어시스턴트가 복잡한 수익자 변경을 설정하는 데 도움이 되고 인내심이 있었다고 말한 후, 그는 무슨 일이 있었는지 파악하고 감사하는 카드와 함께 스타벅스 상품권을 동봉하여 그녀를 칭찬했습니다.

“고객들이 누구누구가 매우 도움이 되었다고 말할 때, 그렇지 않으면 결코 알 수 없을 좋은 직원을 유지하는 데 도움이 되는 작은 손길들입니다. 보너스도 도움이 되지만, 사소한 것들이 오랜 영향을 미칩니다.”라고 350명의 고객을 상대하는 풀타임 관리자 1명과 파트타임 관리자 1명을 둔 호이어가 말했습니다.

5년 동안 함께 일한 어시스턴트가 남편과 함께 덴버로 가는 일주일 여행 비용이 많이 들 것이라고 언급했을 때, 포레스트 드바이스 3세(Forrest DeBuys III, CLU, ChFC)는 자신의 마일리지를 사용하여 그들의 항공편 비용을 지불했습니다. 그에게는 그녀에게 감사하다는 것을 보여주는 데 비용이 들지 않았으며, 그녀는 1,000달러 이상을 절약할 수 있었습니다.

“티켓이 그녀의 휴대폰에 나타났고, 그녀는 ‘이게 뭐죠?’라고 말했습니다.”라고 미국 앨라배마 버밍엄 출신의 25년 차 MDRT 회원이 말했습니다. “그녀는 그것을 좋아했고 그 후로도 매우 감사해했습니다. 저는 작은 기업에서 훌륭한 직원들을 위해 규범 밖의 개인화된 행동들이 사람들을 유지하고 문화와 사기에 연결하는 데 큰 변화를 가져올 수 있다고 생각합니다.”

캐나다 매니토바 위니펙 출신의 26년 차 MDRT 회원인 숀 R. 브욘손(Shawn R. Bjornsson, CPCA)은 20년 동안 함께 일한 어시스턴트가 가족과 함께 2주간의 크루즈 여행을 계획하고 있다는 것을 알게 되었을 때 일부 비용을 부담할 수 있도록 보너스를 주었습니다.

“사람들은 시간을 존중하고, 의사 소통을 잘 하고, 자신들을 잘 대해주는 곳에서 일하기를 원한다고 말합니다.”라고 브욘손은 말했습니다. “저는 저희 직원들이 정말 훌륭하다고 생각하며, 그들이 어디에도 가지 않기를 원합니다.”

해거티는 감사를 한 단계 더 높였습니다. 6년 동안 함께 일한 그의 전담 어시스턴트는 오랫동안 자신의 집 데크를 리모델링하고 싶다는 욕구를 표현해 왔습니다. 그는 또한 데크 프로젝트 비용을 지불하기 위해 그녀에게 보너스를 준다면, 그녀는 아마도 그 돈을 아이들에게 쓸 것이라는 것을 깨달았습니다. 따라서 그는 건설업자인 고객을 섭외하여 리모델링 프로젝트를 주선하고 비용을 지불했습니다.

“이를 통해 저는 직원들이 자신에게 중요한 것을 충분히 알 수 있을 만큼 직원들을 잘 안다는 것을 보여줍니다.”라고 그는 말하면서 데크 작업에 대한 세금을 충당하기 위한 보너스도 제공했다고 언급했습니다. “사소한 것들이 여러분을 위해 일하는 사람들에게 여러분이 신경 쓴다는 것을 보여줍니다.”

혜택은 고용주에게도 효과가 있습니다. 해거티가 그의 조수에게 왜 고객의 딸에게 상품권을 주었는지 물었을 때, 트래비스는 딸과 선의를 쌓는 것이 “우리에게 이롭다”고 설명했습니다.

“만약 ‘우리에게 이롭다’는 단계에 도달할 수 있다면, 여러분은 승자입니다.”라고 해거티는 말했습니다. “그는 회사를 ‘우리’로 생각합니다.”

상담사 유지를 위한 조언

제이슨 L. 스미스(Jason L. Smith)는 뛰어난 상담사들이 회사를 떠나 자신의 사업을 시작하거나 다른 곳에서 일하기 위해 떠나는 것을 수년 동안 지켜봤습니다. 미국 오하이오 웨스트레이크 출신의 19년 차 MDRT 회원인 그는 미래의 경쟁자들을 훈련시키는 것을 막을 필요가 있다는 것을 깨닫고 직원들을 유지하기 위한 프로세스를 개발했습니다.

“저는 그들에게 내부적으로 커리어 패스를 제공하지 않았기 때문에 최종적으로 파트너가 되어 수익을 올릴 미래가 있다는 것을 보여주기 위해 문서화했습니다.”라고 스미스는 말했습니다.

그는 쉽게 이해할 수 있는 시각적 요소, 즉 다섯 개의 단계가 있는 사다리를 사용하여 유지 전략을 고안했습니다. 그는 이 사다리를 통해 입사 지원자와 신입 사원에게 회사 내에서 어떻게 발전할 수 있는지, 앞으로 무엇이 기다리고 있는지 설명합니다. 첫 번째 단계는 고객 서비스 직원으로, 약속 전후 백스테이지 업무를 담당하는 초급 직책입니다. 두 번째 단계 역시 백오피스 부분이지만, 직원은 재무서비스 자격증 또는 라이선스를 취득하여 재무설계사가 되는 동안 더 많은 보조 상담사 업무를 수행합니다.

세 번째 단계에서는 견습 상담사로서 선임 상담사와 함께 두 번째 의자에 앉아 회사의 규모가 작은 고객 및 잠재고객과 함께 일하면서 프론트스테이지에서 고객과 직접 대면하는 역할을 수행합니다.

“그들은 여러분을 지켜보고, 여러분에게 배우고, 여러분이 이미 백스테이지, 보조 상담사 단계에서 그 모든 일을 하는 방법을 가르쳤기 때문에 많은 힘든 일을 떠맡을 것입니다. 그들은 메모를 하고 실사를 수행하며 여러분이 두 의자 접근법을 통해 비공식적으로 그들을 멘토링하는 동안 여러분이 수익 창출자로 활동할 수 있게 해줍니다.”라고 스미스는 말했습니다.

선임 상담사는 네 번째 단계이며, 다섯 번째 단계인 실무 파트너는 회사의 엘리트 상담사들을 위한 것입니다.

“그들은 여러분의 수익 창출자이자, 최고의 직원들입니다. 이들은 여러분이 끌어들이고 유지하며 궁극적으로 보상하기 원하는 사람들입니다. 여러분은 그들에게 황금 수갑을 채우고 그들이 절대 떠나지 않기를 바랍니다. 상담사를 고용하고 개발할 때 시각적 자료를 보여주는 것은 경쟁 우위 관점에서 큰 차이를 만듭니다.”라고 스미스는 말했습니다. “그들은 자신들이 어느 단계에 있는지, 그리고 어떻게 다음 단계로 갈 수 있는지 이해합니다. 따라서 승진 시기가 언제인지 추측하거나 인사 편애가 없으며 다음 단계에 도달하기 위해 무엇을 성취해야 하는지 매우 명확합니다.”

대학 인턴으로 시간당 10달러를 받으며 스미스와 함께 일하기 시작한 한 상담사는 그 단계를 올라 최근 회사의 20% 지분 보유 파트너가 되었습니다.

“예비 또는 현직 상담사들에게 여러분과 함께 더 큰 미래가 있다는 것을 보여주세요. 그들은 파트너가 되기 위해 떠날 필요가 없습니다. 그들이 원하는 만큼의 수입을 얻기 위해 사업주가 될 필요가 없습니다. 그렇게 하기 위해 떠날 필요가 없습니다. 여러분 회사에 머물러도 그렇게 할 수 있다는 것을 보여주세요.”라고 스미스는 말했습니다.

연락처

숀 브욘손(Shawn Bjornsson) shawn@fourpointsfinancial.com
포레스트 드바이스(Forrest DeBuys) fdebuys@ft.newyorklife.com
마이클 해거티(Michael Haggerty) michael.haggerty@lsfg.life
로이 홀(Roy Hall) roy@hallfinance.com
호즈미 하나다(Hozumi Hanada) hhanada@thepacificbridgecompanies.com
게리 호이어(Gary Heuer) garyheuer@pinnaclef.com
제이미 맥킨타이어(Jamie McIntyre) jamie@macfinancialadvice.com.au
조슈아 맥윌리엄(Joshua McWilliam) josh@rpsfinancial.ca
제이슨 스미스(Jason Smith) jsmith@c2penterprises.com
앤드류 타이스(Andrew Tice) andrew.tice@kofc.org