VEJA AQUI UMA IRONIA associada aos estágios iniciais da carreira de um consultor financeiro: Quando contratados para ajudar outras pessoas a organizar e promover seu patrimônio, eles costumam negligenciar as orientações mais necessárias para organizar e promover sua própria empresa.

O padrão é comum: Você é contratado para vender um seguro, e começa com o seu marketing natural com amigos e familiares. Os lucros se acumulam e as notícias se espalham rapidamente, até você se ver em uma sinuca, tentando acompanhar o ritmo dos negócios.

Em seguida, você começa a prestar assessoria e planejamento financeiro holísticos para administração de patrimônio. Você inicia uma transição, da atuação como consultor ou vendedor independente para a de um empresário formal. E, como você já aprendeu, esta última função acarreta uma infinidade de requisitos e implicações jurídicas e financeiras.

Conversamos com três membros da MDRT para aprendermos como eles administraram sua transição e desenvolveram uma prática sustentável. Eles compartilharam perspectivas que ajudam a enfrentar os desafios e potencializar as oportunidades para o sucesso.

A abordagem comercial

Depois de muitos anos trabalhando como gerente de vendas para uma corretora de seguros de vida, Zachary Alexander Barton sentiu a necessidade de atuar por conta própria. “Eu sabia que queria administrar meu próprio negócio como uma empresa, em vez de ser representante de vendas em um escritório local", e ele disse: Barton abriu sua própria empresa, O Barton Financial Group, “contratando profissionais para poder atuar como uma empresa".

Isto exigiu que ele conseguisse um financiamento, uma anomalia em termos de empresas de serviços financeiros. “Saí em busca de um empréstimo para poder atuar como uma empresa um dia, em vez de levar alguns anos para chegar lá" – disse Barton, membro da MDRT há dois anos, de Kyle, Texas.

“Os maiores obstáculos estavam na minha própria mente" – disse ele – e exigiram uma “virada mental para atuar como empresário".

Por exemplo, ele sabia que não poderia administrar seu negócio se gastasse todo o tempo viajando para visitar clientes. Mas no início, ele achava complicado se os clientes soubessem que ele só marcava reuniões no seu próprio escritório. “Assim que defini meus padrões, ficou tudo bem".

Apesar de as funções multitarefas serem essenciais para um consultor financeiro bem-sucedido, delegar funções também é. “Foi melhor ter um assistente em tempo integral, mesmo sabendo que eu não estava pronto financeiramente para tanto” – disse Barton. Para tarefas que o tempo permite, mas as competências são insuficientes, ele defende parcerias com terceiros. “Eu decidi não aprender a fazer tudo sozinho. Se eu não tiver determinada competência naturalmente, eu não gosto de assumir a tarefa, então contrato alguém".

É um processo contínuo, que Barton refina constantemente. E, embora sua preferência seja por interações presenciais com os clientes, como empresário, ele precisa reservar tempo deliberadamente para gerenciar suas operações. “Eu lanço um compromisso no meu calendário, que chamo de ‘Plano Mensal’, e durante essas várias horas, todo mês, eu avalio uma perspectiva mais ampla".

Prioridade dos serviços aos clientes

Depois de oito anos trabalhando como consultora financeira independente, Vimaladevi Manuel, CHS, partiu para a iniciativa própria, fundando a Victory in Motion Insurance & Investment Solutions Inc. “Eu sabia que era hora de evoluir para o meu próprio negócio, quando não conseguíamos mais acompanhar o ritmo do tipo de serviço que queríamos oferecer” – disse ela. Manuel se concentra continuamente na prestação de serviços excepcionais aos seus clientes, uma missão estimulada pelos recursos, que representa desafios operacionais constantes.

“Minha equipe tem o compromisso de oferecer excelência aos clientes" – disse Manuel, membro da MDRT há seis anos, de Calgary, Alberta, Canadá. "Alguns do maiores obstáculos incluem encontrar suporte suficiente – as pessoas certas, com entusiasmo para serem bem-sucedidas e capazes de aplicar o raciocínio crítico para ajudar nossos clientes”.

À medida que sua equipe e seu escritório se expandiram, Manuel passou a supervisionar com veemência todas as facetas das operações, minimizando qualquer possível distúrbio. Trata-se de um componente necessário para ser uma empresária, mas isto gerou um conflito interno para a dedicada consultora financeira.

“O trabalho como empresária divide meu tempo" – disse ela, "mas meu papel de CEO é o de priorizar as necessidades da empresa: Temos gente o suficiente? Os processos são coerentes? O monitoramento do atendimento aos clientes está sendo feito? Tudo isto exige uma atenção constante.

Para atingir esses objetivos, Manuel contratou um coach pessoal com experiência no setor de serviços financeiros, que elaborou um plano de cinco anos plano para a empresa. “O plano estabelece meios para que a empresa chegue onde queremos" – disse ela.

O plano detalha cinco áreas de foco: estrutura comercial, espaço comercial, experiência do cliente e marketing, seguros e patrimônio. Por exemplo, na seção de estrutura comercial, o coach desenvolveu um plano de desenvolvimento para que a equipe de Manuel aderisse aos projetos de crescimento e às normas dos serviços. "Parte do desenvolvimento da adesão da equipe foi assegurar a presença de um administrador de patrimônio licenciado" – disse ela.

Além disto, Manuel contratou um profissional de operações para ajudar a orientá-la na realização das tarefas de CEO, para poupar tempo e manter suas tarefas em dia, ao mesmo tempo permitindo que ela se concentre nos casos dos clientes. Para tanto, ela agenda encontros semanais com a equipe – sessões de estratégia e reflexão profunda – além de sessões mensais de planejamento comercial.

Manuel se concentra no sucesso em longo prazo e estabeleceu uma visão para o crescimento que se estende além de sua função como consultora ativa, criando oportunidades de parceria para os consultores da equipe. “Todo o nosso trabalho deve subsistir à minha presença, e eu não quero vender minha empresa para uma mais forte quando tiver de me aposentar.

“Eu quero assegurar que a minha visão sobreviva".

Contratação de novos consultores

Veterano do setor de serviços financeiros, Wade A. Baldwin, CFP, esculpiu mais de 25 anos de prestação de serviços de planejamento financeiro e uma base de clientes abastada. Depois de atuar no Banco de Nova Scotia e na Mutual Life (atualmente Sun Life Financial), Baldwin fundou a Baldwin & Associates Financial Services Ltd.

“O maior desafio foi encontrar e treinar bons profissionais” – disse ele, particularmente com sua meta de longo prazo de promover sua transição como consultor associado em tempo parcial.

Quando Baldwin, membro da MDRT há 22 anos, de Calgary, Alberta, Canadá, contrata um novo consultor, o trabalho mais difícil é apenas o começo. "É um desafio contratar um novo consultor, e em seguida descobrir quanto pagar a ele, considerando o salário inicial mais as comissões” – disse ele. E à medida que consultor progride, “quando você elimina o salário e a remuneração do consultor passa a ser 100% uma comissão"?

Com seu foco nos clientes, Baldwin disse que pode ser difícil priorizar o trabalho na sua empresa, pois isto significa tempo despendido longe dos clientes. “Isto requer uma ação em prol do equilíbrio" – disse ele. "Onde encontrar o melhor caminho sempre foi um desafio para mim". Para proporcionar a divisão, ele delega tarefas a outras pessoas, principalmente em áreas que não geram renda para a empresa.

Assim como Manuel, Baldwin se concentra em um plano de sucessão estratégica, que visa à próxima geração dos Baldwins. "Meu filho já demonstrou algum interesse nos negócios" – disse ele, e planeja ensinar o negócio ao filho gradualmente, começando pelo trabalho administrativo leve.

E, se o seu filho decidir não seguir os passos do pai, Baldwin já tem um Plano B. “Eu contrataria alguns colaboradores para ajudar a promover o crescimento da empresa, passando o plano de sucessão por eles.

"Mas o desafio é sempre encontrar as pessoas certas".

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