Hai năm trước, Catherine Gough, FPFS, đã tăng số buổi họp giao ban trong doanh nghiệp của mình từ hàng tháng sang hàng tuần và yêu cầu nhân viên đóng góp nội dung vào chương trình họp trước mỗi buổi họp. Sáu tháng sau, thành viên MDRT đến từ Shrewsbury, Anh, Vương quốc Anh, cũng bắt đầu các buổi họp cập nhật hàng quý nhằm cung cấp cho đội ngũ nhân viên con số dự báo tài chính và cho phép họ thảo luận các vấn đề tuyển dụng, marketing, nghỉ việc và trí tuệ cảm xúc.
Việc gia tăng trao đổi và tập trung cao độ vào sự gắn kết đội ngũ đã giúp tăng đều điểm số đánh giá hàng năm về quan hệ tập thể, sự rõ ràng trong mục tiêu, sức bật và nhiều mặt khác.
“Một nhà tư vấn đã cho chúng tôi các ý tưởng tăng trưởng bằng cách ổn định doanh nghiệp cả về mặt tâm lý lẫn tài chính,” Gough cho biết. “Chúng tôi đã nhận được phản hồi tích cực từ đội ngũ nhân viên và có thể nhìn thấy tác động của nó lên các con số tài chính, con số tăng trưởng lợi nhuận và tỉ lệ thôi việc thấp hơn. Chúng tôi có thể nhận thấy sự tăng trưởng trên mọi mặt.”
Việc đội ngũ nhân viên của Gough tham gia vào lập chiến lược và giải quyết vấn đề là một phần của việc xác định giá trị doanh nghiệp. Theo Scott Leak, CFP, cố vấn viên cao cấp của FP Transitions với hơn 20 năm kinh nghiệm trong việc giúp đỡ các tư vấn viên tài chính độc lập, thế mạnh này cộng với bức tranh doanh thu của doanh nghiệp là những cấu phần có thể giúp định giá một doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai.
“Khi nói về thế mạnh doanh nghiệp, chúng ta nói về cấu trúc và tổ chức, những thứ giúp doanh nghiệp phát triển trong tương lai và tạo dựng giá trị lâu dài. Hiện tại, bạn có con người và nguồn lực cần thiết không? Họ có được trả lương thưởng đủ để duy trì tốc độ phát triển hiệu quả trong tương lai cho đến hết sự nghiệp của người chủ sáng lập doanh nghiệp không? Leak đặt câu hỏi và bổ sung rằng con số nhân viên, hộ gia đình mà mỗi chuyên gia tư vấn xử lý, chi phí hành chính và chỉ số chi phí chỉ là một vài con số để đánh giá. “Nếu bạn đánh mất nhân viên cốt cán, nó có thể tác động tiêu cực lên dự báo tăng trưởng và giá trị của doanh nghiệp.”
Để giúp các doanh nghiệm theo dõi, đo lường, bảo vệ và phát triển kinh doanh, FP Transitions đưa ra một bản đánh giá dựa trên các chuẩn so sánh được tùy chỉnh với 50 - 60 chỉ số kết quả hoạt động chính. Phần doanh thu tập trung vào các nhân tố như doanh thu lặp lại, tỉ lệ tăng trưởng của ba đến năm năm trước đây, dòng tiền và lợi nhuận trên mỗi hộ gia đình. Leak khuyến nghị nên thực hiện đánh giá thường niên do có thể có những thay đổi trong doanh thu và tác động tích cực của thị trường.
Dấu hiệu lẫn lộn
Nhưng điều quan trọng cần ghi nhớ là các con số có thể gây hiểu nhầm, Leak bổ sung.
Chẳng hạn, doanh thu có thể tăng trong khi tăng trưởng tịnh trên khách hàng mới chậm lại, một dấu hiệu cảnh báo giá trị doanh nghiệp đi xuống. Hoặc hai doanh nghiệp có thể có cùng giá trị mặc dù một doanh nghiệp có nhiều tài sản quản lý (AUM) hơn, đó là tổng giá trị tính theo giá thị trường mà một doanh nghiệp quản lý thay mặt khách hàng. Đó có thể là vì doanh nghiệp có AUM cao hơn không tính phí đủ, dựa quá nhiều vào doanh thu không lặp lại hoặc trả lương nhân viên quá cao. Nếu vấn đề là do trả lương nhân viên quá cao — một vấn đề khó giải quyết hơn so với việc trả lương thấp — có thể đến lúc cần bổ sung thêm trách nhiệm cho nhân viên hoặc thay đổi cấu trúc lương thưởng bằng cách bổ sung thêm một chủ doanh nghiệp vào doanh nghiệp — để lương thưởng của người đó ra khỏi phần chi phí thay vì nằm trong phần chi phí, Leak cho biết.
“Tôi có một kho dữ liệu để củng cố khái niệm một doanh nghiệp có từ hai chủ trở lên phát triển nhanh hơn (doanh nghiệp) có một chủ,” Leak tiết lộ. Quan sát đó phù hợp với Khảo sát Chuẩn mực Tài chính MDRT 2021 được thực hiện với các thành viên Top of the Table và Court of the Table (Xem mdrt.org/2021-benchmarking-survey) trong đó 25% doanh nghiệp dẫn đầu trong số doanh nghiệp của người được khảo sát là các doanh nghiệp hoạt động độc lập và có đối tác cùng nhau chia sẻ chi phí hoạt động nhưng không chia sẻ lợi nhuận. “Việc lên kế hoạch kế nhiệm nội bộ có thể dẫn đến tăng trưởng cao hơn,” anh bổ sung.
Thực tế, những điểm đáng lưu ý này cũng là một phần lý do tại sao Robert A. McCullagh, thành viên MDRT 21 năm đến từ Calgary, Alberta, Canada, một người mà chỉ còn tám năm nữa là nghỉ hưu, lại không thực hiện đánh giá thường kỳ. Thay vào đó, ông theo dõi các nhân tố được cho là thích hợp với một người mua tiềm năng khi thời điểm đó đến, như quy trình, mẫu biểu giấy tờ, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), đào tạo và tuân thủ, những thứ giúp cho quá trình kế nhiệm diễn ra dễ dàng, và người kế nhiệm có thể tiếp quản trơn tru. Việc này bao hàm đánh giá doanh thu của doanh nghiệp hàng năm, giám sát tài sản đang được quản lý (AUM) sáu tháng một lần, và luôn bảo đảm có thể giải thích nguồn kinh doanh đến từ đâu.
“Bằng cách tập trung vào các vấn đề đó, chính bản thân giá trị sẽ được bảo đảm,” McCullagh, một người chuyên về các sản phẩm rủi ro, bảo hiểm y tế tập thể và quản lý tài sản cho 1.500 khách hàng, tập trung vào chủ doanh nghiệp và doanh nhân, cho hay. “Tôi luôn nhắc nhở bản thân rằng giá trị của doanh nghiệp không phải là một thứ gì đó bất biến. Nó dựa trên những gì tôi sẵn lòng bán đi và những điều người khác sẵn lòng mua lại là gì, và thường hai con số đó không khớp nhau.”
Số liệu không nói dối
McCullagh họp với đội ngũ nhân viên hàng tuần (một người chuyên về quỹ tương hỗ; một người chuyên về quản lý rủi ro; và một trợ lý sẽ nghỉ hưu sau 33 năm nữa) để rà soát quy trình của họ. Anh cũng gặp huấn luyện viên kinh doanh mỗi tháng hai lần để tìm hiểu các cách thức mới để gắn kết khách hàng và nhân viên và thảo luận quá trình giám sát của mình.
Chính các quy định pháp luật đã khiến Gough điều chỉnh cách tiếp cận trong doanh nghiệp của mình thay vì bán nó. Doanh nghiệp của chị hiện có ba tư vấn viên và 10 nhân viên hỗ trợ chuyên về vấn đề tiền và hậu nghỉ hưu cho chủ doanh nghiệp. Bằng cách siết chặt quy trình tác nghiệp và áp dụng Cơ chế Hoạt động Doanh nghiệp (Entrepreneurial Operation System) — một phương pháp hoạch định chiến lược hỗ trợ lập kế hoạch ngắn và dài hạn thông qua xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp — họ đã xác định chính xác hơn khách hàng của mình đến từ đâu, nhất quán trong cách tiếp cận đầu tư, số lượng và nguồn gốc giới thiệu, cùng nhiều điều khác. Cơ chế này gồm một báo cáo tháng do hệ thống tự tạo với các nội dung nêu trên, kèm theo các buổi họp và rà soát ban đầu với khách hàng, AUM, số tiền thanh toán và luồng quy trình công việc.
“Trước khi thực hiện thay đổi, chúng tôi vẫn có khách hàng gắn kết, nhưng nếu để chứng minh điều đó cho người khác, có thể chúng tôi sẽ không trình bày được rõ ràng như bây giờ,” chị chia sẻ, bổ sung thêm rằng điều này còn giúp gia tăng khách hàng và dẫn đến số lượng nhân viên hỗ trợ tăng gấp ba lần. “Cái gì được đo lường sẽ được cải thiện.”
Các yếu tố bổ sung có thể tác động đến giá trị doanh nghiệp
Leak cũng lưu ý ba lĩnh vực nữa cần để tâm:
- Dữ liệu thống kê nhân khẩu khách hàng là gì? Leak phân chia khách hàng thành bốn loại: dưới 30 tuổi, 30 đến 50 tuổi, 50 đến 70 tuổi và trên 70 tuổi. Rõ ràng, một doanh nghiệp với 80% tài sản tập trung vào khách hàng trên 70 tuổi sẽ có giá trị khác so với doanh nghiệp có nhiều khách hàng ở độ tuổi 30 đến 50 hơn, những người có thể ở lại với doanh nghiệp lâu dài hơn.
- Doanh nghiệp sẽ được bán thế nào? Nếu bán doanh nghiệp ra ngoài sẽ đòi hỏi phải có thế mạnh doanh thu hơn là thế mạnh doanh nghiệp vì doanh thu của doanh nghiệp sẽ gắn với giá trị hiện tại của doanh nghiệp, Leak cho biết. Kế hoạch kế nhiệm nội bộ phụ thuộc nhiều vào giá trị kế thừa của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp đã hoạt động được bao lâu, và khách hàng đã là khách hàng được bao lâu? Không có gì là bất ngờ khi có mối tương quan trực tiếp giữa tuổi thọ của khách hàng và khả năng họ ở lại với doanh nghiệp sau khi chuyển đổi chủ sở hữu.
Tìm hiểu thêm về các kỹ thuật xác định giá trị và tương lai của doanh nghiệp của bạn trong Sơ đồ Quyết định Kinh doanh Liên tục của MDRT tại mdrt.org/decisiontree.
