Nnân sự tốt rất khó tìm.

Những tư vấn viên đang tìm kiếm nhân sự mới và dựa vào mối quen biết trong ngành dịch vụ tài chính để được giới thiệu sẽ thấy mạng lưới mà một thời họ dựa vào giờ đây lại cạnh tranh với chính họ trên cùng một thị trường nhân lực, đấy là ngân hàng, đại lý bất động sản, luật sư, đại lý xe hơi, tóm lại bất kỳ lĩnh vực nào mang lại đầy đủ lợi ích cho nhân viên.

“Kể từ đại dịch COVID và khi mọi người quay lại làm việc, dường như bất kỳ người nào có kỹ năng đều đã có việc,” Wade A. Baldwin, CFP, nhận định.

Thành viên MDRT 25 năm đến từ Calgary, Alberta, Canada, đăng tuyển một ví trí hành chính trên một trang tuyển dụng vào năm ngoái và nhận được hơn 100 hồ sơ. Ông chọn ra năm người để phỏng vấn, nhưng không một người nào trong số họ có tố chất mà ông đang tìm kiếm.

“Do vậy, bạn thấy tuyệt vọng và tự hỏi có thể tìm kiếm ở hướng nào nữa đây,” ông cho hay.

Ông biết một tư vấn viên trong chính công ty bảo hiểm của ông có kỹ năng hành chính tốt, nhưng có lẽ phải bỏ qua vì cô ấy không đạt được các chỉ tiêu bán hàng của công ty áp dụng với đại lý trong năm đầu tiên. Ban đầu, ông mời cô với gói lương không kèm theo quyền lợi. Sau đó, ông điều chỉnh cho hấp dẫn hơn bằng cách tăng lương, cộng thêm thưởng quý dựa trên kết quả hoạt động của nhóm, bao gồm cả khả năng đi gặp khách hàng và được chia sẻ hoa hồng, cộng thêm một kế hoạch bảo hiểm bổ sung chi trả 20% chi phí chữa răng và y tế mà bảo hiểm của chồng cô ấy không thanh toán, và trả tiền cho khóa học để cô ấy có thể được cấp bằng hoạch định viên tài chính.

“Tôi phải chào mời mọi thứ để lôi kéo cô ấy về làm,” ông thổ lộ.

Mark D. Olson, CFP, MSFS, thành viên MDRT 24 năm đến từ Austin, Texas, Hoa Kỳ, cũng sàng lọc hàng trăm ứng viên sau khi đăng tin tuyển nhân viên trên trang tuyển dụng. Trước khi có thể phỏng vấn một trong ba lựa chọn hàng đầu của mình, ông lại biết cô ấy đã nhận làm cho một cửa hàng bán hoa trả lương với đầy đủ quyền lợi.

“Thật là kỳ khi ứng viên đó đã phỏng vấn cả với tôi và người bán hoa,” Olson cho biết, và bổ sung thêm doanh nghiệp của ông không có hợp đồng bảo hiểm sức khỏe cho toàn bộ nhân viên. “Sau khi để vuột mất một nhân viên vì vấn đề quyền lợi, tôi đã tự hỏi, mình có thể làm gì đây?”

Để lôi kéo một ứng viên bị sa thải từ một phòng tín thác ngân hàng, Olson đã phải trả lương cho người này cao hơn nhân viên cũ và cộng thêm bảo hiểm sức khỏe bổ sung do nhân viên đó tự chi trả. Ông cũng đưa ra một kế hoạch sự nghiệp khi đề nghị giúp nhân viên mới này lấy giấy phép bán bảo hiểm y tế và nhân thọ, đăng ký bán chứng khoán, chuẩn bị để anh ấy trở thành nhân viên phụ trợ hoạch định và cuối cùng hứa nâng đỡ anh ấy trở thành tư vấn viên trong văn phòng của mình.

“Trên thị trường không có nhiều người để bạn tuyển. Những người tốt đã ấm chỗ trừ khi họ đang tính nhảy việc, điều đó có nghĩa bạn phải trả nhiều tiền hơn và đưa ra quyền lợi tốt hơn; nếu không, họ sẽ không đi,” Olson cho biết.

Tìm họ ở đâu

Tập hợp một nhóm tư vấn viên trong một căn phòng hoặc trong một hội nghị thương mại trong giai đoạn này khi có nhiều thông báo tuyển dụng hơn là ứng viên, và chắc chắn họ sẽ hỏi lẫn nhau: “Bạn có thể tuyển trợ lý không, và bạn tìm họ bằng cách nào vậy?”

Douglas John Bennett, Dip PFS, tìm được nhân viên có kỹ năng bằng cách mời những người không đi làm, do lập gia đình, làm việc bán thời gian. Họ trân trọng cơ hội được làm việc từ 9 giờ sáng đến 2 giờ chiều và được linh hoạt rời văn phòng đi đón con ở trường và chở chúng đến các hoạt động ngoại khóa.

“Thật đáng đồng tiền bát gạo,” thành viên MDRT 16 năm đến từ Crawley, Anh, Vương quốc Anh nói. “Tôi tuyển được những người rất vui vẻ vì được đi làm lại và làm những thứ họ muốn một cách linh hoạt. Chúng tôi nhất trí rằng tôi không điều hành một “nhà trẻ” dành cho người lớn. Nếu cần rời văn phòng để dự ngày hội thể thao hoặc đón lũ trẻ ở trường, họ chỉ cần đi, và tôi biết chúng tôi có sự tôn trọng lẫn nhau rằng họ sẽ hoàn thành công việc. Tôi tin tưởng họ và việc này có tác dụng.”

Khi đại dịch làm giới hạn cơ hội tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, Erika Silva Velasco, CLI, FSCP, thành viên MDRT tám năm đến từ Queretaro, Mexico, đã tập trung vào việc phục vụ nhu cầu của khách hàng hiện có. Nhưng khi mở cửa trở lại, chị nhận ra mình không thích làm công việc hành chính và cần được hỗ trợ để dành nhiều thời gian hơn cho tư vấn khách hàng. Do vậy, chị đã thuê nhà tuyển dụng để tìm một trợ lý. Công ty tuyển dụng sàng lọc ứng viên và gửi cho Silva ba cái tên để phỏng vấn. Chị đã tuyển một trợ lý, đào tạo người này và giờ nhân viên mới xử lý công việc tác nghiệp, giúp Silva có thêm thời gian dành cho khách hàng.

Trên thị trường không có nhiều người để bạn tuyển chọn Những người tốt đã ấm chỗ trừ khi họ đang tính nhảy việc, điều đó có nghĩa bạn phải trả nhiều tiền hơn và đưa ra quyền lợi tốt hơn.
—Mark Olson

“Công ty tuyển dụng có nhiều kinh nghiệm trong việc sàng lọc ứng viên, và tôi là bước cuối cùng,” Silva kể. “Tôi đã học được một bài học đắt giá, vì trong quá khứ tôi sử dụng thời gian quý báu của mình để làm việc sàng lọc đó. Giờ thì tôi biết có người có thể giúp. Việc chỉ phải làm mỗi bước cuối cùng và quyết định thuê người nào sẽ dễ hơn cho tôi nhiều. Đó là lý do tại sao tôi nghĩ việc chi tiền cho chuyên gia để lo việc sàng lọc lại quan trọng.”

Một số tư vấn viên tránh công ty tuyển dụng vì họ đòi giá cao — phí săn đầu người có thể bằng một nửa năm lương đầu tiên của nhân viên mới — và đôi khi công ty tuyển dụng lật lọng sau khi chọn xong ứng viên và lôi kéo họ sang làm cho người sử dụng lao động khác. Thay vào đó, những cán bộ phụ trách tuyển dụng này khuyến khích nhân viên của họ giới thiệu nhân viên mới tiềm năng và trả cho người giới thiệu một phần của khoản tiền thưởng sau khi nhân viên mới bắt đầu vào làm và phần còn lại khi nhân viên đó tiếp tục làm cho công ty vài tháng sau đó.

Đánh giá và kiểm tra mức độ phù hợp với công việc

Các tư vấn viên cho biết sau khi xác định được nhân viên tiềm tàng, họ thường tiến hành phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại 15 phút để tìm hiểu xem ứng viên trò chuyện ra sao trên điện thoại, vì họ có thể sẽ phải nói chuyện với khách hàng và khách hàng tiềm năng. Nếu tư vấn viên thích những gì họ nghe được, ứng viên sẽ được mời đến buổi phỏng vấn trực tiếp thứ hai và, trong một số trường hợp, họ sẽ làm một bài kiểm tra đánh giá hoặc kiểm tra tính cách.

Bennett làm theo qui trình đó và sử dụng Chỉ số A của Kolbe, một bài kiểm tra đánh giá thế mạnh nhận thức và cách làm việc bản năng của một người, “để tuyển đúng người làm đúng việc.” Kolbe đánh giá bốn chế độ hành động — tìm hiểu thực tế, làm đến cùng, bắt nhịp nhanh và triển khai — trên thang điểm 1 đến 10 và điểm số hoàn hảo cho một người làm hành chính là 7,7,3,3. Chẳng hạn, chế độ tìm hiểu thực tế đánh giá một người cần bao nhiêu thông tin để bắt đầu một công việc. Bảy điểm là một điểm số tốt cho một người làm hành chính, trong khi một người có điểm số cao hơn có thể không bao giờ có đủ dữ liệu để tiếp tục làm. Ba điểm dù thấp nhưng với một người bắt nhịp nhanh lại là một điểm số phù hợp để làm việc hành chính “vì bạn muốn một người làm theo qui trình và hoàn thành công việc hơn là một người nhảy từ việc này sang một việc dở dang khác,” Bennett cho hay.

Tuyển dụng chậm chạp nhưng sa thải nhanh chóng là một câu cửa miệng về nhân sự. Tuy nhiên, một quy trình tuyển dụng kéo dài có thể làm vuột mất ứng viên tốt. Jason L. Smith, thành viên MDRT 18 năm đến từ Westlake, Ohio, Hoa Kỳ, từng phỏng vấn trực tiếp và qua điện thoại và thậm chí đòi hỏi ứng viên tư vấn viên nghỉ làm ở chỗ làm hiện tại và dành một ngày để đóng vai một nhân viên sẽ đào tạo họ nếu họ được tuyển.

“Chúng tôi bắt đầu nhận ra đại loại vào năm ngoái khi thị trường việc làm trở nên cạnh tranh đến mức chúng tôi mất các ứng viên rất tốt vì qui trình của chúng tôi quá dài và rườm rà,” Smith chia sẻ. “Bạn thực sự muốn có thời gian và ra quyết định đúng đắn, nhưng với thị trường việc làm cạnh tranh này, chúng tôi phải thu gọn qui trình của mình để mọi việc được hanh thông hơn và cho phép cán bộ phụ trách tuyển dụng có thể ra quyết định và sau đó chỉ cần làm giai đoạn thử việc 90 ngày.

Bên cạnh các kỹ năng và thuộc tính thu được từ phỏng vấn và kiểm tra tính cách, Simon John Gibson, Dip PFS, thành viên MDRT 24 năm đến từ Newmarket, Anh, Vương quốc Anh, còn tìm kiếm một phẩm chất khác từ ứng viên: lòng tốt. Một người tốt bụng có thể đồng cảm, và phẩm chất đó rất quan trọng đối với nhân viên mới để hiểu tại sao công ty bảo hiểm tồn tại và quan tâm tới những gì xảy ra với khách hàng.

“Lòng tốt là một điều kỳ diệu. Tôi thích gặp những người quên mình vì người khác,” Gibson nói: “Một người đã làm việc cho các câu lạc bộ hoặc làm tình nguyện, đó là những điều tốt khi đọc được trên sơ yếu lý lịch của một người. Nếu tôi có thể tìm thấy một người đã tham gia vào các tổ chức của giới trẻ, là quản lý tài chính cho một câu lạc bộ địa phương hoặc giúp đỡ người già, tôi sẽ chọn điều đó thay vì kết quả kiểm tra.”

Tuyển người làm theo quy trình hay người có kinh nghiệm

Kinh nghiệm về dịch vụ tài chính trước đây có nên là điều kiện tiên quyết để tuyển dụng nhân viên hỗ trợ, hay tư vấn viên có thể cân nhắc một người chưa từng làm trong một văn phòng dịch vụ tài chính nhưng sẵn lòng học hỏi?

Librada Gonzalez, thành viên MDRT 11 năm đến từ Thành phố Panama, Panama, gặp một tình huống khó xử mà nhiều tư vấn viên đã phải gánh chịu do sức ép về thời gian và bị thử thách khả năng chịu đựng quá trình nhập cuộc làm quen khi họ cần tuyển dụng một nhân viên mới để làm công việc hỗ trợ. Nguồn nhân lực Panama có đầy chuyên gia với kinh nghiệm về hành chính, nhưng ứng viên làm việc trong lĩnh vực bảo hiểm lại rất ít. “Tôi cố gắng tìm những người sẵn có kinh nghiệm về ngành, để không phải bắt đầu từ đầu và đào tạo,” cô cho biết.

Doanh nghiệp của cô có 25 tư vấn viên trong đó có bảy nhân viên hỗ trợ và rất ít người bỏ việc, nhưng gần đây một nhân viên hỗ trợ đã làm việc với cô được năm năm xin nghỉ việc. Với rất ít thời gian để đào tạo người mới, cô muốn tìm một người có thể ngay lập tức xử lý việc thu thập, làm chủ công nghệ và lập báo cáo tuân thủ.

“Làm sao tuyển được người không có kinh nghiệm gì về bảo hiểm mà lại có thể tự đăng ký đơn mua bảo hiểm ngay khi vào làm do tôi có ít thời gian để huấn luyện họ?” Gonzalez hỏi.

Liệu một quy trình mà một nhân viên mới có thể tuân theo có thể là giải pháp thay thế thích hợp cho kinh nghiệm không?

Douglas John Bennett cho rằng các giai đoạn cơ bản của quy trình bảo hiểm là điền đơn đăng ký mua bảo hiểm, báo giá phạm vi bảo hiểm, liên hệ với bác sĩ, xử lý việc thẩm định và thực thi hợp đồng bảo hiểm. Tất cả những bước này có thể được chi tiết hoá trong quy trình khiến tư vấn viên không cần tuyển dụng nhân viên mới có kinh nghiệm.

“Hãy viết một quy trình cho từng công việc bạn cần làm. Khi nó thay đổi, nói nhân viên viết lại quy trình với đầy đủ chi tiết để ai cũng có thể làm theo. Việc này tốn ít thời gian, nhưng với một quy trình làm theo thông lệ, bạn không cần một trình độ kỹ năng cao như vậy,” Bennett chia sẻ, bổ sung thêm rằng có lẽ quy trình sẽ thay thế tốt hơn trong chừng mực nào đó cho kinh nghiệm trước đó tại một doanh nghiệp nhỏ hơn là một doanh nghiệp lớn.

Nhưng ngay cả quy trình chi tiết cũng có thể có hạn chế. Khi Wade A. Baldwin tuyển dụng nhân viên hỗ trợ cho một đại lý nội bộ lớn, ông nhận ra giá trị trong việc có nhân viên hành chính với kiến thức cơ bản về các sản phẩm tài chính họ đang cung cấp.

“Tôi nhận được lợi ích thực sự từ việc cho nhân viên mới được học qua chương trình đào tạo tư vấn viên mới, để họ học được các quy trình mà chúng tôi áp dụng để bán và quản lý sản phẩm,” Baldwin kể. “Khi khách hàng gọi điện và nhắc đến chi tiết sản phẩm, chẳng hạn vay tiền dựa trên giá trị tiền mặt của hợp đồng bảo hiểm, ít nhất họ cũng hiểu được đôi phần. Đó không phải kiến thức họ có thể học được trong một tuần. Kiến thức đó phải được tiếp thu để họ có thể phục vụ khách hàng thỏa đáng theo cách tôi muốn. Đó không phải là ‘Đánh dấu vào ô này và việc đó đồng nghĩa đây là câu trả lời.’ Phải có sự tương tác ở đó, để khách hàng cảm thấy nhu cầu của họ được thấu hiểu.”

Gail Singh, FCCA, FSCP, là người tôn sùng quy trình. Thành viên MDRT 10 năm đến từ Tunapuna, Trinidad and Tobago, đã nhận được chứng nhận dành cho nhà quản lý chất lượng/tổ chức xuất sắc vào cùng năm cô trở thành tư vấn viên tài chính. Tuy nhiên, dù có quy trình chi tiết, cô cũng nhận thấy nếu nhân viên hỗ trợ không quen thuộc với tất cả các chức năng của văn phòng, thì họ sẽ không biết điều gì sẽ xảy ra tiếp sau đó. Do vậy, để nhân viên mới làm quen với các chức năng khác nhau của doanh nghiệp ngoài những trách nhiệm trực tiếp sẽ giúp họ tăng thêm kiến thức. Cô cũng cho nhân viên hành chính của mình đi học lớp đào tạo tư vấn viên mới.

“Khi tuyển dụng nhân viên, tôi khuyến khích họ học rất nhiều về ngành này và tăng cường kỹ năng để họ không còn là nhân viên bàn giấy hoặc đánh máy tẻ nhạt,” Singh kể. “Họ phát triển từ các công việc đó, cho nên bạn luôn có những người giỏi với trình độ chuyên môn trong công ty của mình. Đây là một trong những giải pháp để giữ chân và duy trì họ.”

Nhưng làm sao để các doanh nghiệp nhỏ, không tiếp cận được với các tài nguyên đào tạo của đại lý lớn, có thể trao quyền cho nhân viên hỗ trợ? Một cách mà Yuka Nakahara-Goven, MBA, CLU, thành viên MDRT 26 năm đến từ Dallas, Texas, Hoa Kỳ, đưa hai nhân viên của mình can dự “vào thực tế kinh doanh và cho họ thấy tại sao chúng tôi làm những thứ chúng tôi đang làm là ghé thăm trang lifehappens.org. Họ nhấp vào video để xem bảo hiểm nhân thọ đã giúp các gia đình tránh khỏi thảm hoạ tài chính và thảo luận những gì họ học hỏi được từ trang web, trong đó cũng bao gồm trang blog và kiến thức về sản phẩm bảo hiểm. Chương trình đào tạo hàng tuần bao gồm một giờ theo các lớp học trực tuyến vào các ngày thứ Hai, một giờ họp nhân viên để xử lý các vấn đề về quy trình và dành thời gian để chia sẻ các tình huống thực tế với nhóm.

“Tôi chia sẻ lý do vì sao chúng tôi làm việc này cho khách hàng và hỏi họ: ‘Các bạn nghĩ sao?’” Nakahara-Goven kể. “Rồi cả hai người đều cho ý kiến và gợi ý. Họ không có kiến thức chuyên môn, nhưng thật tốt khi có được cái nhìn của họ về những gì họ sẽ làm nếu những người đó là khách hàng của bạn, bản thân bạn và gia đình bạn. Đó là buổi thảo luận thú vị. Chúng tôi dành một giờ ở trên đó, đôi khi họ có khoảnh khắc à ra thế và nhận ra đó chính là lý do chúng tôi làm việc này. Đó là một bài tập tốt để lôi kéo mọi người vào.”

THÔNG TIN LIÊN HỆ

Wade Baldwin wade.baldwin@sunlife.com
Douglas Bennett dougbennett@tpllp.com
Simon Gibson sgibsonmdrt@gmail.com
Librada Gonzalez librada.gonzalez@ljseguros.com
Yuka Nakahara-Goven ynakahara@ft.newyorklife.com
Mark Olson mdolson67@gmail.com
Gail Singh singh.gail@gmail.com
Jason Smith jsmith@c2penterprises.com
Erika Silva Velasco erika.silva@eoscoachingfinanciero.com