Thậm chí trước khi đại dịch COVID buộc đa phần người đi làm phải làm việc ở nhà và họp qua video, 70% thông tin liên lạc làm ăn của chúng ta đã là điện tử. Ít giao tiếp mặt đối mặt dẫn đến mất khả năng đọc tín hiệu ngôn ngữ cơ thể và góp phần tạo ra các email được nghĩ thái quá, khiến gia tăng sự hiểu nhầm và căng thẳng trong các nhóm làm việc.

Những gì là ẩn ý trong tín hiệu ngôn ngữ cơ thể phi lời nói giờ đây phải được thể hiện rõ ràng trong ngôn ngữ cơ thể số, Erica Dhawan, diễn giả, tác giả và chuyên gia về cộng tác và làm việc nhóm kỹ thuật số, cho hay. Mỗi người có một cá tính số và nó có thể hoặc giúp hoặc làm tổn hại đến mối quan hệ. Đó là lý do tại sao việc đọc kỹ càng tin nhắn số trở thành kỹ năng lắng nghe mới, và việc viết tin nhắn đó một cách rõ ràng là một dạng đồng cảm mới.

Chẳng hạn, chị chia sẻ một câu chuyện có thực về Sara, người đã email cho John, đồng nghiệp của mình: “Ý kiến nhanh, anh nghĩ gì về ý tưởng này cho bài thuyết trình?” Điều Sara thực sự muốn là “Tôi có một ý tưởng tuyệt vời, nhưng nó chưa được đầy đủ, vì thế tôi muốn nghe ý kiến của anh.” Sau một ngày dài với các buổi họp qua Zoom, John đọc email và nghĩ rằng bài thuyết trình đã được hoàn tất. Anh đáp lại: “Ý tưởng này phù hợp ở chỗ nào? Có vẻ như chị chưa suy nghĩ thông suốt.” Điều John thực sự muốn viết ra là Sara nắm rõ công việc đó hơn mình, cho nên anh cần cô đưa thêm bối cảnh. Thứ đáng ra chỉ là một cuộc trao đổi 15 phút đã biến thành một cuộc đấu email qua lại căng thẳng trong suốt vài giờ tiếp theo.

Đội ngũ làm việc không cần thêm thông tin. Họ cần thứ mà Dhawan gọi là “trí tuệ kết nối” để loại bỏ sự mất hiệu quả của việc viết lách và mang lại sự thông suốt cho mọi người theo một cách thức đúng đắn. Việc khai thác được sức mạnh của mối quan hệ và mạng lưới có thể thúc đẩy sáng tạo và đột phá kết quả kinh doanh. Dhawan chia mô hình kết nối của mình thành bốn quy luật ngôn ngữ cơ thể số:

1. Giá trị có thể thấy được

• Tôn trọng quỹ thời gian của mọi người. Có chương trình nghị sự rõ ràng cho các buổi họp, lên dây cót tinh thần trong vài phút đầu, và không bao giờ được dời lịch họp năm phút trước khi bắt đầu buổi họp hoặc không có mặt mà không thông báo trước.
• Thừa nhận sự khác biệt cá nhân bằng cách nắm được các đặc tính của người hướng nội và người hướng ngoại. Người hướng nội có vẻ giao tiếp thông qua viết lách tốt hơn là nói và thích có cách thức giao tiếp mở ngoài lề buổi họp. Một trong số khách hàng của Dhawan gửi chương trình nghị sự trước buổi họp trực tuyến. Người tham dự có thể gửi ý kiến đến trước đó và chúng được cập nhật trong phần chat và thường được đưa vào lúc bắt đầu thảo luận. Dhawan cho biết: “Việc đó giúp lôi kéo được người hướng nội và loại bỏ lối suy nghĩ tập thể.” Người hướng ngoại thích thường xuyên họp trực tiếp và qua video và đôi khi cần người điều khiển buổi họp hoặc giơ tay phát biểu trực tuyến để kéo họ tham gia. Hãy tạo điều kiện cho cả hai loại tính cách này.
• Thực hành ghi nhận triệt để. Lý do tại sao nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc đồng loạt trong thời kỳ đại dịch và gây ra “nghỉ việc hàng loạt” là vì họ không nhận được “lời khen đáng giá” nào từ chủ cũ, Dhawan giải thích. Hãy tìm cách ghi nhận công sức của từng cá nhân và đưa ra lời khen theo cách họ thích. Việc này đòi hỏi phải nắm được hình thức truyền tải họ ưa thích gồm điện thoại, email, tin nhắn và gặp mặt trực tiếp, và tần suất nhắn tin. Những hình thức ưa thích này có thể áp dụng với cả nhân viên và khách hàng.

“Nghỉ việc hàng loạt” là vì họ không nhận được “lời khen đáng giá” nào từ chủ cũ.
—Erica Dhawan

2. Truyền tải thông tin một cách cẩn trọng

• Đọc thông tin một cách cẩn thận và viết rõ ràng. Nếu một ai đó hỏi, “Anh/chị muốn diễn thuyết vào thứ Tư hay thứ Năm?” câu trả lời “Có” là không rõ ràng.
• Ưu tiên “sự rõ ràng phát điên” hơn là sự ngắn gọn. Nếu bạn hỏi xin một thứ gì đó, hãy xác định thứ cần xin, mức độ ưu tiên, người nào cần dính vào và ngày cần giao.
• Tạo chuẩn mực cho email. Người ở dòng “Người nhận” cần phản hồi. Người ở dòng “Sao y” không cần làm vậy. Dòng về việc cần xác định thứ bạn cần. Và các cụm từ như 2H (hai tiếng) hoặc 4D (bốn ngày) có thể giúp thông báo thời hạn.
• Chọn đúng kênh. Không phải tất cả tin gửi đều có nghĩa ở mọi chỗ (email, tin nhắn văn bản, mạng xã hội, v.v.). Hãy cân nhắc và có chủ đích về những gì bạn nói và chỗ bạn muốn nói.

3. Cộng tác một cách tự tin

• Gắn kỳ vọng với việc làm. Nếu bạn nói sẽ phản hồi lại một người nào đó sớm, đừng để họ chạy theo bạn trong hai tuần liền. Không nên hỏi về một việc gì đó vào sáng hôm sau nếu yêu cầu của bạn được gửi vào lúc 10h đêm. Hãy tin tưởng họ và chiếm được sự tin tưởng của họ.
• Khuyến khích mọi người tham gia xử lý vấn đề. Dhawan dẫn chứng về một doanh nghiệp đã thành lập nhiều ủy ban nhằm đưa ra quy trình tốt hơn và phát hiện trợ lý hành chính, những người thường không được hỏi ý kiến cho những việc như thế này, hóa ra lại là những người có giải pháp tốt nhất.
• Tối ưu hóa tính hiệu quả của buổi họp bằng cách đặt các câu hỏi sau: Có nhất thiết phải là một buổi họp không? Mình đã khiến mọi người tham gia trong năm phút đầu tiên chưa? Mình có thể sắp xếp thành một buổi họp ngắn hơn không? Chúng ta có nêu mục đích, mục tiêu hay chương trình nghị sự rõ ràng trong thư mời họp không? Mình đã xác định thành công ngay từ lúc bắt đầu buổi họp chưa? Mình đã mời những người dự họp từ xa trong các buổi họp vừa trực tiếp vừa qua mạng chưa? Mình đã có một người ghi chép biên bản rõ ràng và chia sẻ các bước tiếp theo ngay sau buổi họp chưa? Mình đã ghi âm buổi họp trong trường hợp người tham dự cần được cập nhật chưa?

 Hãy tin tưởng họ và chiếm được sự tin tưởng của họ.

4. Tin tưởng hoàn toàn

• Cho mọi người thấy được lợi ích của việc không tự tin. Điều đó nghĩa là hãy tin tưởng mọi người hiểu bạn, và bạn cũng có thể để lộ chỗ yếu.
• Tạo những giây phút kết nối giao tiếp xã hội thông thường. Hãy cân nhắc khi hỏi các câu hỏi như: Một cách tiếp cận chúng ta chưa từng nghe nói tới là gì? Chúng ta đã bỏ sót điều gì? Thông tin xấu tôi không muốn nghe là gì? Việc đưa các câu hỏi đó vào chương trình nghị sự cho phép người tham dự chuẩn bị trước câu trả lời. Các câu hỏi khác có thể là: Nếu có ý kiến trái chiều chúng ta sẽ nói gì? hoặc Một cách để chúng ta có thể cải thiện buổi họp tiếp theo là gì?

Hãy biến buổi họp căng thẳng thành buổi họp có tính xây dựng

Duy nhất một nguyên tắc khi bạn nhận được phản hồi hoặc lời phê bình tiêu cực: Hãy hỏi thêm thông tin.

Đó là lời khuyên mà người cố vấn đã đưa ra cho Sarita Maybin khi chị vừa tốt nghiệp đại học. Nhiều năm sau, khi làm việc tại trường đại học, giám sát một khoa của trường, chị đã hỏi một nhân viên xem anh nghĩ họ có thể làm gì để cải thiện khoa. Câu trả lời là: “Vâng, chị có thể là một người giám sát tốt hơn.”

Bản năng xấu trong con người chị muốn tố anh này không chịu phục tùng, nhưng chị nhớ lại lời khuyên của người cố vấn và đã hỏi: “Cậu có thể giải thích rõ hơn không? Hãy cho tôi một ví dụ. Gợi ý của cậu là gì?” Chị hiểu được rằng nhân viên không biết chị đánh giá ra sao về công việc họ làm hàng ngày, và anh ta gợi ý trong các buổi họp một-một, chị có thể nói với họ một việc họ làm tốt và một việc họ cần cải thiện.

Maybin, diễn giả, tác giả và chuyên gia về việc biến các buổi trò chuyện căng thẳng thành buổi trò chuyện có tính xây dựng, rùng mình trước suy nghĩ về hậu quả khôn lường có thể đã xảy ra nếu chị hành xử bộc phát. Các câu hỏi tiếp theo của chị đã thúc đẩy sự cộng tác và mối quan hệ làm việc tốt hơn, nhưng chị cảnh báo việc sử dụng tất cả các câu từ hay ho trên thế giới sẽ không hữu ích trừ khi “chúng ta có một tư duy đúng và nhìn vào tình huống hoặc con người đó một cách tích cực, cho dù chúng ta biết một số thứ về họ.” Điều đó có nghĩa phải điều chỉnh lại cách nhìn nhận: một người soi mói là người thích chi tiết, một người hay gây phiền nhiễu là người kiên định, diva là người tự tin hay một người bốc đồng là người bột phát.

Việc thay đổi cách nghĩ trước khi trò chuyện có thể áp dụng trong cách bạn nói chuyện với đồng nghiệp, với sếp và với khách hàng. Thay vì nói những câu khiến mọi người đề phòng như “Bạn cần phải ...,” “Bạn nên ...” hoặc “Bạn lẽ ra phải ...,” hãy thử dùng các từ khơi gợi giải pháp như “Tôi đánh giá cao nếu ...,” “Sẽ rất hữu ích nếu ...” hoặc “Hãy xem xem chúng ta có thể làm việc này bằng cách nào.”

Về cơ bản, Maybin hàm ý: “Đừng nói ý là vậy.” Một số cụm từ trong danh mục 50 cụm từ có thể giúp mọi người cùng nhau làm việc tốt hơn của chị là:

• Chúng ta có thể giải quyết vấn đề này bằng cách nào?
• Bạn cần gì ở tôi?
• Hãy giúp tôi hiểu.
• Như vậy, ý của bạn là ...
• Khi bạn làm _____________, nó sẽ tác động lên nhân viên theo cách _____________.
• Tôi e rằng ...
• Liệu có thể ...
• Tôi muốn biết suy nghĩ của bạn về ...

THÔNG TIN LIÊN HỆ

Erica Dhawan erica@cotentialgroup.com
Sarita Maybin sarita@saritamaybin.com