Cái gì quan trọng với bạn? Bạn cần thời gian để làm gì?

Bạn đã hỏi khách hàng những câu hỏi này cả ngàn lần, nhưng đã bao giờ bạn tò mò muốn biết nhân viên của bạn coi trọng cái gì và làm thế nào để hỗ trợ họ không? Nắm được câu trả lời có thể giữ chân họ.

Thời gian làm việc linh hoạt

Jamie McIntyre, CFP, bắt đầu suy nghĩ về điều gì quan trọng không chỉ với khách hàng mà cả với đội ngũ của mình khi anh xây dựng lại thương hiệu cho doanh nghiệp vào năm 2016 khi chỉ tập trung vào hoạch định thay vì sản phẩm tài chính. Thành viên MDRT 13 năm đến từ Newtown, Victoria, Úc, đã làm điều này bằng cách đề nghị thực hiện hoạch định tài chính miễn phí cho nhân viên như một quyền lợi cho người lao động.

Nhưng mãi đến khi phải chuyển sang làm việc từ xa do đại dịch thì McIntyre mới nhận ra sự linh hoạt là một điều quan trọng với nhân viên của mình, vốn bao gồm một cán bộ quản lý mảng dịch vụ khách hàng toàn thời gian và vợ anh, Susan, nhân viên mảng hỗ trợ dịch vụ khách hàng bán thời gian. Do vậy, anh đã điều chỉnh lại khung giờ làm việc cố định và khuyến khích cán bộ quản lý mảng dịch vụ khách hàng là một bà mẹ đơn thân về sớm và đi làm trễ để có thể đưa đón con tới trường, gặp bác sĩ và đáp ứng các nhu cầu khác liên quan đến gia đình.

“Chúng tôi coi trọng đội ngũ của mình nhưng phải hiểu được những gì họ coi trọng. Cô ấy không coi trọng việc được trả thêm tiền. Cô ấy coi trọng việc ưu tiên cho gia đình và có thời gian khi cần, và tôi biết cô ấy sẽ đáp lại,” McIntyre chia sẻ, và bổ sung thêm rằng đội ngũ của anh hiểu họ cần phải làm thêm giờ trong những thời điểm bận rộn vào tháng Ba/tháng Tư và tháng Mười/tháng Mười Một. “Theo khái niệm Con người Toàn diện, tất cả chúng tôi đều có trách nhiệm bảo đảm những người xung quanh có thể sống như một con người toàn diện và bảo đảm tôi có thể hỗ trợ điều đó.”

Joshua John McWilliam, CFP, FMA, thành viên MDRT 19 năm đến từ Moncton, New Brunswick, Canada, có một đội ngũ gồm bảy thành viên, bao gồm bốn nhân viên hành chính với thâm niên từ vài năm đến 15 năm. Trách nhiệm của hai trợ lý mà anh làm việc trực tiếp được phân chia rõ ràng thành việc thực hiện trước buổi gặp với khách hàng và việc thực hiện sau buổi gặp. Họ được toàn quyền quyết định cách thức và thời điểm hoàn tất các công việc đó. Việc đó được hoàn thành ở văn phòng, ở nhà hay trong giờ làm việc bình thường đều không thành vấn đề với McWilliam.

“Tôi không hề chú trọng đến số giờ họ ngồi ở bàn làm việc. Tôi chú trọng hơn vào thực tế là họ đã làm tròn trách nhiệm của mình và kết quả đầu ra. Tôi thực sự tin rằng việc quản lý vi mô nhân viên sẽ dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao,” McWilliam nói.

Quả thực, công ty của anh đã từng cho nhân viên nghỉ phép từ ba đến bốn tuần cho đến khi anh thay đổi chính sách nghỉ phép không giới hạn cách đây vài năm. Thành viên trong đội ngũ được nghỉ phép bất cứ khi nào họ muốn miễn là có báo trước để không có tình trạng xin nghỉ cùng lúc và luôn có người có mặt tại văn phòng. Bốn nhân viên tự quản lý lịch làm việc, bao gồm luân phiên vào các buổi chiều thứ Sáu, khi họ thay phiên nhau bảo đảm rằng ít nhất một người trong số họ có mặt tại văn phòng.

“Chính sách đó chưa bao giờ bị lạm dụng, và chúng tôi nhận thấy rằng số ngày nghỉ phép trung bình thấp hơn nhiều so với khi chúng tôi có chính sách nghỉ phép cố định,” McWilliam nói. “Ý thức trách nhiệm trước mọi người với nhau đã tạo nên môi trường làm việc nhóm hiệu quả hơn, trong đó họ trò chuyện và hỗ trợ lẫn nhau.”

Đội ngũ nhân viên của Roy John Hall, ADFP, CCFP, gồm bảy người, trong đó bốn nhân viên hành chính đã làm việc tại doanh nghiệp từ sáu đến 12 năm. Anh cũng không có bảng chấm công, vì vậy nhân viên của anh, đặc biệt là những người có con trong độ tuổi đi học, có thời gian linh hoạt và có thể làm việc từ xa.

“Ai cần về sớm hoặc xin nghỉ thì cứ làm, và chúng tôi biết rằng cuối cùng thì mọi việc đều được giải quyết”, thành viên MDRT 19 năm đến từ Hope Island, Queensland, Úc, cho biết.

Tiền khuyến khích và đặc quyền

Ngoài việc trả mức lương cao hơn thị trường từ 30% đến 40%, một cách khác để Hall giữ chân nhân viên hành chính là trả lương khuyến khích hàng tháng dựa trên tỷ lệ phần trăm giao dịch mới có được từ việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng. Ngoài ra, doanh thu từ khách hàng hiện tại ký hợp đồng duy trì hàng năm theo yêu cầu của cơ quan quản lý và ở lại với doanh nghiệp cũng sẽ được tính vào khoản tiền trả thêm. Những khoản tiền thưởng cá nhân này trung bình là từ 1.500 đô la đến 2.000 đô la, và nhân viên có thể kiếm được tới 4.000 đô la vào một tháng làm ăn tốt. Vì vậy, nhân viên hành chính — những người đã tham gia và tìm hiểu công việc kinh doanh bằng cách đi cùng Hall tới các cuộc họp với khách hàng và quan sát anh làm việc — bảo đảm quy trình hỗ trợ diễn ra suôn sẻ và tương tác với khách hàng để có được thông tin còn thiếu, xác nhận lịch trình, trả lời câu hỏi và chuẩn bị hồ sơ cho Hall.

“Điều quan trọng nhất đối với họ là họ muốn thấy công việc kinh doanh thành công. Tôi đã làm công việc giao dịch với khách hàng, và họ muốn thành công nhất có thể trong việc xử lý hồ sơ đến khâu cuối cùng vì khi người đó trở thành khách hàng, tất cả chúng tôi đều được trả tiền,” Hall nói. “Họ sẽ gặt hái được phần thưởng từ công việc khó khăn mà tôi đã làm cũng như họ đang làm.”

Các đặc quyền khác bao gồm bữa tiệc trưa hàng năm của toàn bộ văn phòng tại giải đua ngựa thuần chủng Cúp Melbourne và bữa tiệc Giáng sinh xa hoa, trong đó có một năm là chuyến du thuyền bốn ngày dọc theo bờ biển phía tây từ Brisbane đến Sydney và ngược lại. Hall và McWilliam cũng làm hoạch định nghỉ hưu miễn phí cho nhân viên. Trong khi người sử dụng lao động ở Úc được yêu cầu phải trả một số tiền tương đương 11% tiền lương của nhân viên vào quỹ hưu trí của cá nhân đó, Hall còn trả nhiều hơn cả mức đóng góp bắt buộc. Người sử dụng lao động ở Canada phải đóng từ 3% đến 5% số tiền mà nhân viên đóng cho tài khoản hưu trí của họ. McWilliam đóng 9% bên cạnh việc mua thêm bảo hiểm chăm sóc nha khoa và sức khỏe.

“Dầu gì, chúng tôi làm nghề hoạch định nghỉ hưu, cho nên tôi muốn nhân viên của mình cũng được nghỉ hưu an toàn về mặt tài chính. Tôi cảm nhận được trách nhiệm đó, nhưng nó còn tạo ra suy nghĩ và cam kết lâu dài”, McWilliam nói.

Kết nối với cộng đồng

Nhiều nghiên cứu và khảo sát cho rằng thời gian làm tình nguyện mà vẫn được trả lương có thể khiến nhân viên cảm thấy họ là một phần của một mục đích cao cả và gắn bó hơn với người sử dụng lao động. Hàng quý, Hozumi Hanada, LUTCF, thành viên MDRT 18 năm đến từ Monrovia, California, Hoa Kỳ, đưa 24 nhân viên đi tham gia phục vụ cộng đồng. Mấy năm gần đây, nhóm đã tham gia làm tình nguyện tại Trung tâm Unity Foothill, một tổ chức giúp cung cấp thực phẩm, quản lý tình huống khủng hoảng, hỗ trợ việc làm, cung cấp nhà cửa và dịch vụ hỗ trợ người vô gia cư cho những người gặp khó khăn.

Hoạt động cộng đồng được bắt đầu từ năm 1992 bởi người sáng lập doanh nghiệp và gốc Hawaii, Stephen Kagawa, FSS, LUTCF, thành viên MDRT 31 năm, dựa trên nguyên tắc aloha (tình yêu và sự tôn trọng), hành xử với pono (sự công bình), imua (chủ động), đối xử với mọi người như ohana (gia đình) và bắt đầu bằng mahalo (lòng biết ơn). Hoạt động gồm kết nối các mục tiêu của doanh nghiệp, vốn phục vụ khoảng 500 khách hàng đến từ các cộng đồng nói tiếng Nhật, thông qua việc tham gia vào cộng đồng sẽ làm đội ngũ lớn mạnh và giữ chân nhân viên.

Hanada thổ lộ, “Chúng tôi muốn đồng nghiệp của mình hiểu được tầm quan trọng của việc phụng sự cộng đồng thông qua trải nghiệm cho đi trực tiếp.”

Trong các bữa trưa rút kinh nghiệm sau mỗi chuyến đi tình nguyện, mọi người chia sẻ những gì họ đã làm và cảm nhận về trải nghiệm đó.

“Không thiếu những giọt nước mắt đã rơi. Giờ thì một vài nhân viên đã dành thời gian của chính mình để làm tình nguyện và giúp cho cộng đồng được tốt đẹp hơn. Hanada cho biết: “Người lao động thực sự cảm nhận các nguyên lý tôn chỉ của doanh nghiệp trên thực tế,” bổ sung thêm rằng doanh nghiệp còn góp thêm quà tương ứng với quà của nhân viên cho các tổ chức đủ điều kiện. “Nó giúp chúng tôi trở thành con người tốt hơn, và bạn có thể thấy mọi người tham gia ngày một nhiều hơn.

Khám phá đam mê và thấu hiểu

Nhóm nhân viên hành chính có thể cảm thấy bị sa lầy vào các công việc hỗ trợ mà họ thực hiện. Với ba nhân viên hỗ trợ giúp đỡ 17 tư vấn viên và 500 khách hàng sắp nghỉ hưu và đã nghỉ hưu, Andrew Tice, FIC, thành viên MDRT sáu năm đến từ Hurst, Texas, Hoa Kỳ, biết họ có thể không cảm nhận được mình là một phần của một thứ to lớn hơn ngoài công việc.

Sau một ca yêu cầu thanh toán bảo hiểm tử vong đặc biệt khó khăn — và một buổi trò chuyện với người vợ về toàn bộ gánh nặng mà người còn lại phải gánh vác — Tice đã cân nhắc giải pháp thay thế cho việc chỉ nói với trợ lý của mình về những gì đã xảy ra khi anh quay lại văn phòng. Anh bắt đầu đưa nhân viên đi cùng đến các cuộc hẹn để họ phát triển mối quan hệ cá nhân và làm chủ các công việc hỗ trợ khách hàng. Lần đầu tiên Tice đưa trợ lý của mình đi cùng, cô ấy đã trấn an người góa phụ rằng cô không đơn độc và đề nghị cô hứa sẽ liên hệ nếu cần bất cứ điều gì.

“Tôi rất ngạc nhiên trước tấm lòng vị tha của cô ấy đối với khách hàng này, và mối quan tâm không ngừng sau đó của cô ấy đã nhắc tôi nhớ đến lý do tại sao chúng tôi lại làm những việc mình đang làm,” Tice chia sẻ. “Khi khách hàng gọi điện để phàn nàn hoặc đang có một ngày tồi tệ, trải nghiệm ngoài văn phòng giúp đội ngũ gặp họ với sự đồng cảm, và điều đó cho họ thấy chúng tôi rất quan tâm tới họ.”

Tấm lòng vị tha đó có thể làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nó cũng mang lại lợi ích chung cho doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên dần dần sẽ có sự hiểu biết sâu sắc hơn về tác động từ công việc của doanh nghiệp và sẽ tôn trọng hơn những khách hàng mà họ chưa gặp. Khi hiểu rõ hơn về công việc của Tice, họ sẽ đưa ra nhiều góp ý và ý tưởng hơn để hợp lý hóa công việc văn phòng và cải thiện giao tiếp.

“Những người mà tin vào những gì họ đang làm sẽ làm điều đó với sự đam mê, nhiều hơn so với bất kỳ bài phát biểu truyền động lực tuyệt vời nào,” ông nói. “Khi bạn tự hào về những người mà bạn phục vụ, việc nghỉ và bỏ sang nơi khác không phải là điều dễ dàng.”

Trao quyền để tạo nên sự khác biệt

Mười năm trước, một khách hàng gọi điện để hỏi doanh nghiệp có thể làm gì để xoa dịu một sai sót và biết rằng cô ấy phải đợi cho đến khi Michael Joseph Haggerty, CPCA, CFP, một thành viên 16 năm của MDRT đến từ Fredericton, New Brunswick, Canada, có thể đưa ra câu trả lời. Hai ngày chậm trễ khiến khách hàng càng khó chịu hơn. Hệ quả là Haggerty quyết định rằng mọi người sẽ được lợi hơn nếu sáu nhân viên của ông (hiện đang phục vụ 2.500 khách hàng gồm gia đình và chủ doanh nghiệp) có quyền thực hiện các hành động có chi phí hợp lý.

“Cách thức mới giúp nhân viên biết rằng quan điểm của họ về mọi việc cũng quan trọng như quan điểm của bất kỳ ai khác,” Haggerty nói.

Cách tiếp cận trao quyền này cho phép nhân viên tặng thẻ quà tặng trị giá 25$ hoặc 50$ như một lời cảm ơn vì đã giới thiệu. Họ đặt hoa cho một người phụ nữ ghé vào văn phòng, cô ấy đang đau buồn trước sự ra đi của chồng mình và chồng của bạn cô ấy (người phụ nữ được người bạn đó giới thiệu và sau đó trở thành khách hàng). Trong một trường hợp khác, họ trao lời cảm ơn và thẻ quà tặng dành cho một người phụ nữ khác đã chở mẹ cô ấy, người không thể tự lái xe, đến văn phòng để hẹn gặp.

“Tôi chưa bao giờ nghĩ tới việc cảm ơn cô con gái, nhưng thật tuyệt vời khi nhân viên của tôi, Travis, ở quầy lễ tân đã vô thức gieo vào đầu cô ấy rằng, ‘Những người này thật tuyệt vời, và tôi thậm chí không phải là khách hàng,’” Haggerty nói. “Chính sách này giúp nhân viên biết rằng tôi không muốn quản lý họ một cách vi mô và nếu họ cho rằng điều gì đó quan trọng thì điều đó quan trọng. Điều đó chắc chắn làm tăng khoản đầu tư của họ vào công ty.”

Sự công nhận gây tác động

Gary F. Heuer, FICS, sử dụng thẻ quà tặng và thiệp theo cách hơi khác.

Nhiều năm trước, thành viên MDRT 32 năm đến từ Lake Oswego, Oregon, Hoa Kỳ nhận được thư cám ơn viết tay từ một khách hàng mà đã được ông thu xếp niên kim, và Heuer nghĩ về việc làm điều gì đó tương tự cho nhân viên. Đó là sự khởi đầu cho thiệp “vì bạn đã làm một điều tốt”. Sau khi khách hàng gọi để báo với Heuer rằng trợ lý của anh đã giúp và rất kiên nhẫn trong quá trình thực hiện thay đổi người thụ hưởng phức tạp, ông đã khen ngợi nhân viên đó cùng một tấm thiệp xác nhận và đánh giá cao những gì cô ấy đã làm và gửi kèm một thẻ quà tặng Starbucks.

“Chính những hành vi nhỏ đó đã giúp giữ chân nhân viên giỏi, những người có thể không bao giờ biết khi khách hàng nói cho chúng ta biết người nọ người kia đã giúp ích rất nhiều. Các khoản thưởng cũng giúp ích, nhưng những hành vi nhỏ đó có tác động lâu dài,” Heuer, người phục vụ 350 khách hàng cùng với một nhân viên toàn thời gian và một nhân viên hành chính bán thời gian, cho hay.

Khi người trợ lý với thâm niên làm việc năm năm chia sẻ chuyến đi kéo dài một tuần tới Denver của hai vợ chồng sẽ tốn nhiều tiền, Forrest DeBuys III, CLU, ChFC, đã sử dụng dặm thưởng dành cho khách hàng bay thường xuyên của mình để trả vé máy bay cho họ. Ông không tốn đồng nào cho sự thể hiện thái độ đánh giá cao của mình đối với người nhân viên nhưng lại giúp người đó tiết kiệm được hơn 1.000 đô la.

“Vé máy bay được gửi vào điện thoại của cô, và cô nói: “Cái gì đây?”, thành viên MDRT 25 năm đến từ Birmingham, Alabama, Hoa Kỳ kể. “Cô ấy rất vui và biết ơn kể từ đó. Tôi nghĩ rằng, đối với nhân viên giỏi làm trong doanh nghiệp nhỏ, những điều không bình thường và mang tính cá nhân như vậy có thể tạo nên một sự khác biệt lớn để giữ chân họ và gắn kết văn hóa và đạo đức.”

Khi Shawn R. Bjornsson, CPCA, biết rằng người trợ lý 20 năm của mình đang lên kế hoạch cho chuyến đi nghỉ trên du thuyền kéo dài hai tuần cùng với gia đình, thành viên MDRT 26 năm đến từ Winnipeg, Manitoba, Canada, đã tặng chị một khoản tiền thưởng để giúp chị trả một phần cho chuyến đi.

Bjornsson cho biết: “Mọi người nói rằng họ muốn làm ở một nơi mà bạn coi trọng thời gian của họ, thể hiện và cư xử tốt với họ. Tôi nghĩ nhân viên của tôi thực sự tốt và không muốn họ đi sang chỗ khác.”

Haggerty còn nâng tầm việc đánh giá này lên cao hơn. Người trợ lý cao cấp sáu năm của ông từ lâu đã thể hiện mong ước cải tạo sàn ngoại thất nhà của mình. Ông cũng nhận ra rằng nếu ông cho cô tiền thưởng để trả chi phí sửa chữa, có lẽ cô sẽ tiêu xài cho con cái. Do vậy, ông đã thuê một khách hàng làm nhà thầu, thu xếp khởi động dự án cải tạo và trả tiền cho dự án.

“Điều đó cho thấy tôi biết nhân viên của mình rõ đến mức đủ để hiểu điều gì quan trọng với họ,” ông kể, và bổ sung thêm ông còn cho thêm tiền thưởng để trả các khoản thuế liên quan đến dự án cải tạo đó. “Những điều nhỏ nhặt đó khiến nhân viên biết rằng bạn quan tâm đến họ.”

Lợi ích này còn có tác dụng với cả người sử dụng lao động. Khi Haggerty hỏi người trợ lý tại sao anh ta lại cho con gái của khách hàng thẻ quà tặng, Travis lý giải việc hình thành mối thiện chí với người con gái “có lợi cho chúng ta.”

Haggerty cho hay: “Nếu bạn có thể làm điều ‘có lợi cho chúng ta’ bạn đã chiến thắng. Anh ấy coi công ty như ‘chúng ta.’”

Lời khuyên để giữ chân tư vấn viên

Jason L. Smith nhận thấy trong những năm qua nhiều tư vấn viên giỏi rời doanh nghiệp của ông để khởi nghiệp doanh nghiệp của họ hoặc làm cho người khác. Thành viên MDRT 19 năm đến từ Westlake, Ohio, Hoa Kỳ, nhận thấy ông cần chấm dứt việc đào tạo đối thủ cạnh tranh tương lai, nên đã xây dựng một quy trình để giữ chân nhân viên.

Smith chia sẻ: “Tôi không có lộ trình sự nghiệp cho họ trong doanh nghiệp, do vậy tôi đã ghi lại một lộ trình để họ thấy rằng họ có tương lai trở thành một đối tác của doanh nghiệp,” Smith chia sẻ.

Ông đã sửa lại chiến lược giữ nhân viên bằng cách sử dụng một hình ảnh dễ hiểu: một chiếc thang với năm nấc. Ông cho ứng viên xin việc và nhân viên mới tuyển dụng xem để minh họa cách họ có thể thăng tiến và điều gì sẽ đến với họ trong tương lai trong chính doanh nghiệp. Nấc thang đầu tiên là trợ lý phục vụ khách hàng, một vị trí cho nhân viên mới và chịu trách nhiệm về công việc hỗ trợ trước và sau khi hẹn gặp khách hàng. Nấc thang thứ hai cũng thuộc bộ phận hỗ trợ, nhưng người nhân viên sẽ xử lý công việc mang tính hỗ trợ hoạch định hơn trong khi cố gắng lấy bằng hoặc giấy phép hành nghề dịch vụ tài chính để trở thành hoạch định viên tài chính.

Họ bắt đầu chuyển sang vị trí tiếp xúc khách hàng, bán hàng ở nấc thang thứ ba dưới vai trò trợ lý tư vấn viên khi họ ngồi đằng sau tư vấn viên chính và làm việc với khách hàng nhỏ và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.

“Họ sẽ quan sát bạn, và sẽ học từ bạn và đảm trách nhiều gánh nặng công việc cho bạn vì bạn đã chỉ cho họ cách làm tất cả các việc đó ở nấc thang trợ lý tư vấn viên đằng sau. Họ ghi chép và thực hiện thẩm định, và điều đó giúp bạn rảnh tay đi kiếm khách hàng trong lúc bạn cố vấn họ một cách không chính thống thông qua phương pháp hai chiếc ghế,” Smith cho hay.

Tư vấn viên chính là nấc thang thứ tư, và nấc thang thứ năm, đối tác hành nghề, là dành cho các tư vấn viên xuất sắc của doanh nghiệp.

“Đó là người kiếm tiền cho bạn, những người giỏi nhất. Đó là những người bạn muốn thu hút, giữ chân và cuối cùng là tưởng thưởng. Bạn muốn xích tay họ bằng chiếc xích vàng và không bao giờ muốn họ ra đi. Việc bạn trình chiếu hình ảnh đó khi tuyển tư vấn viên và phát triển họ tạo nên một sự khác biệt rất lớn dưới góc độ lợi thế cạnh tranh,” Smith chia sẻ. “Họ hiểu họ đang ở đâu trên những nấc thang đó và làm thế nào họ có thể lên được cấp độ tiếp theo. Vì vậy, không có trò chơi đoán mò hay thiên vị nào về việc khi nào họ sẽ được lên chức vì những gì họ cần phải hoàn thành để đạt được nấc thang tiếp theo là rất rõ ràng.”

Một tư vấn viên bắt đầu làm việc với Smith với tư cách là thực tập sinh đại học với mức lương 10 đô la một giờ đã leo lên những nấc thang đó và mới đây đã trở thành đối tác sở hữu 20% cổ phần của công ty.

“Hãy cho các tư vấn viên hiện tại hoặc tương lai thấy rằng họ có tương lai rộng mở hơn với bạn. Họ không cần phải rời đi để trở thành đối tác. Họ không cần phải trở thành chủ doanh nghiệp để kiếm được mức thu nhập mà họ mong muốn. Họ không cần phải rời đi để làm điều đó. Hãy cho họ thấy họ có thể làm được điều đó bằng cách ở lại công ty của bạn,” Smith kết luận.

THÔNG TIN LIÊN HỆ

Shawn Bjornsson shawn@fourpointsfinancial.com
Forrest DeBuys fdebuys@ft.newyorklife.com
Michael Haggerty michael.haggerty@lsfg.life
Roy Hall roy@hallfinance.com
Hozumi Hanada hhanada@thepacificbridgecompanies.com
Gary Heuer garyheuer@pinnaclef.com
Jamie McIntyre jamie@macfinancialadvice.com.au
Joshua McWilliam josh@rpsfinancial.ca
Jason Smith jsmith@c2penterprises.com
Andrew Tice andrew.tice@kofc.org