Bạn lập quy trình của mình, liệt kê tất cả các bước thực hiện trong công việc, phân bổ trách nhiệm cho từng nhiệm vụ, và theo dõi quy trình bằng danh sách kiểm tra hoặc phần mềm theo dõi luồng công việc. Quy trình là một phần trong cuộc chiến cải tiến liên tục. Có thể chỉnh sửa quy trình là một phần khác trong đó.

Văn hoá nhất quán, tránh sai sót và làm hài lòng khách hàng đòi hỏi sự điều chỉnh và thường xuyên tìm ra cách vận hành tốt hơn, mượt mà hơn. Công việc đó có thể đòi hỏi bổ sung một công cụ công nghệ hoặc chỉ đơn giản là điều chỉnh luồng công việc bằng cách sửa đổi một bước thực hiện hoặc loại bỏ một công đoạn gây lãng phí thời gian. Hãy bắt đầu sửa đổi bằng cách dựa trên phản hồi của nhân viên vì đó có thể là một nguồn thông tin quý giá về những gì không đúng hoặc thiếu sót.

Kiểm điểm lại chính bạn

Ngay cả hệ thống tốt nhất thế giới cũng sẽ không hiệu quả nếu nhân viên không tin tưởng nó. Soi xét hệ thống có thể giúp bạn tìm ra quy trình nào đang hoạt động hiệu quả và quy trình nào cần cải thiện.

“Bất cứ công việc nào lặp đi lặp lại có thể là cơ hội để xem xét khả năng có thể tự động hoá, hoặc có thể sử dụng công nghệ để giảm bớt đau khổ cho những người luôn phải thực hiện công việc đó,” Chee Hong Gan, ChFC, CLU, thành viên MDRT 15 năm đến từ Singapore, chia sẻ. “Những nhân viên đang làm công việc đó cho tôi ý kiến vì chúng tôi gặp nhau hàng tuần. Họ có thể phản hồi những điều như “hiện tại, chúng tôi nhận được nhiều yêu cầu mới từ khách hàng, và đấy không phải những thứ mà hệ thống của chúng ta có.” Điều này không phải lúc nào cũng là vấn đề phần mềm. Đôi lúc đấy là vấn đề hệ thống, và cách giải quyết có thể là đánh giá lại cách nghĩ hoặc thiết kế đã tạo nên quy trình đó trước khi đưa vào thực hiện.”

Meredith Gail Langus, FSCP, chỉnh sửa lại quy trình bằng cách hỏi trợ lý của mình về điều cô ấy ghét phải làm.

“Tôi nhờ cô ấy cho ý kiến để có thể thay đổi cách chúng tôi làm việc và khiến nó mang lại hiệu quả tốt hơn cho cô ấy. Đôi lúc có lẽ tự tôi phải nhận lại trách nhiệm đấy bởi vì nếu thâm tâm không muốn làm một việc gì đó, thì họ sẽ không làm nó đàng hoàng. Họ cần phải thực sự toàn tâm toàn ý vào công việc kinh doanh như chính bạn, vì thế tôi cố gắng làm việc cùng trợ lý và tìm ra điều chúng tôi có thể thay đổi để trở nên hiệu quả hơn,” chia sẻ của thành viên MDRT 12 năm đến từ White Plains, New York, Hoa Kỳ.

Từ tám năm trước, Brad Isaac, GDFP, thành viên MDRT 16 năm đến từ Abbotsford, Victoria, Úc, đã tập hợp các quy trình kinh doanh trực tiếp và hỗ trợ thành một hệ thống trên PDF, được gọi trong nội bộ là Lợi thế của Sự rõ ràng (Clarity Advantage). Ông đã nảy ra ý tưởng tạo một sổ tay kỹ thuật số được lưu trữ trên đám mây, nhân viên của ông viết hầu hết nội dung trong đó vì họ là người phù hợp nhất để viết hướng dẫn cho công việc họ đang làm trên thực tế.

“Đây là tài liệu nói về toàn bộ những công việc chúng tôi làm, và tôi luôn sẵn sàng đón nhận phản biện và thay đổi tài liệu nếu chúng tôi có thể làm gì đó tốt hơn,” Isaac nói. “Nó được số hoá; luôn tiếp diễn và thay đổi. Bất cứ công việc nào cần thực hiện đều có quy trình, bất kể là thông báo tuyên bố về phí hay soạn tài liệu chiến lược cho nhân viên hoạch định để họ đưa ra lời tư vấn. Thật tuyệt khi mà chúng tôi có thể mở tài liệu này để bổ sung quy trình hỗ trợ và sau đó cho một phần cụ thể của mảng kinh doanh, và tôi sẽ thấy Gavin làm việc đó, hoặc nhân viên hoạch định làm việc đó. Tất cả đều được tài liệu hoá, nhờ vậy mà nếu có ai rời công ty vào hôm sau và có một người mới thay thế, sẽ có tài liệu chỉ dẫn họ cách làm mọi thứ,” Isaac chia sẻ.

Ông còn nói thêm Clarity Advantage đã được tích hợp với hệ thống quản lý khách hàng có tên là Worksorted và các quy trình hỗ trợ được chạy trên nền tảng số. Quản lý công việc và danh sách kiểm tra giờ đây đã được tự động hoá, “giúp chúng tôi mở rộng hoạt động và sẵn sàng phát triển trong tương lai, khi chúng tôi tuyển thêm tư vấn viên vào doanh nghiệp.”

Cơ sở tham chiếu của bạn là gì?

Để có thể hoạt động dựa trên quy trình, bạn cần đo lường quá trình đạt đến mục tiêu. Mark D. Olson, CFP, MSFS, cùng đội ngũ gồm 10 tư vấn viên và trợ lý đã xử lý hơn 125 kế hoạch hàng năm, ứng dụng quản lý luồng công việc của doanh nghiệp của ông được cài đặt để đặt thời hạn cho công việc tiếp theo ngay sau khi hoàn thành một nhiệm vụ. Một thước đo thành công đó là liệu có thể hoàn tất công việc cho khách hàng kể từ cuộc gặp đầu tiên đến khi đưa ra báo cáo hoạch định tài chính trong vòng ba tháng. Nếu kéo dài hơn thế sẽ có thể khiến khách hàng không còn hứng thú.

“Chúng tôi càng hoàn thành gần thời hạn đó càng tốt, và mốc thời gian đó cũng có thể đo lường được,” thành viên MDRT 25 năm đến từ Austin, Texas, Hoa Kỳ, chia sẻ. “Chúng tôi có thể xem xét xem có những trường hợp nào tốn gấp đôi thời gian và trường hợp đó đang vướng mắc ở đâu, là do một khách hàng cụ thể hay là vướng mắc vì khách hàng không nhận được thông tin? Chúng tôi có thể nhìn ra được chỗ khúc mắc, và từ đó cố gắng rút ngắn thời gian thực hiện. Đó là cách chúng tôi xác định mình có thành công hay không.”

Số cuộc gặp, cuộc gọi và đối thoại với khách hàng là các chỉ số cụ thể cho hoạt động bán hàng. Jonathan Peter Kestle, CLU, B Com, thành viên MDRT 10 năm từ Ingersoll, Ontario, Canada đang nghĩ về cách khác để đo lường khả năng đáp ứng và dịch vụ của doanh nghiệp bằng cách tính điểm theo số lượng cuộc gọi nhỡ và bỏ và số lượng thư thoại nhận được trong một khoảng thời gian nhất định. Đấy là chủ đề trong một cuộc họp ba lần một tuần, kéo dài một tiếng giữa các thành viên trong nhóm của ông, để giải quyết các ưu tiên ở mức độ cao và trung bình.

“Tôi luôn có tầm nhìn về việc tôi muốn mọi thứ diễn ra như thế nào. Vì vậy, tôi cố gắng thúc đẩy tầm nhìn đó và thu hút càng nhiều nhân viên tham gia tìm giải pháp càng tốt,” Kestle nói. “Ví dụ: chúng tôi có thể có một quy định đòi hỏi các thủ tục giấy tờ mới và thủ tục giấy tờ này đã bị bỏ sót ba lần trong tháng qua vì đây là một quy trình mới. Làm sao để chúng tôi có thể bảo đảm phần thủ tục giấy tờ được nhắc tới? Các nhóm đều lên tiếng khá rõ ràng về những điều này và cuối cùng, đó là vai trò và trách nhiệm của họ về mặt hành chính. Tôi muốn họ là những người đưa ra giải pháp, tôi còn khuyến khích họ không chỉ nêu lên vấn đề mà còn đưa ra một vài giải pháp có thể áp dụng,” Kestle cho biết.

Thử nghiệm

Một chiến lược điều chỉnh nữa mà ông sử dụng đó là tạo ra một khách hàng giả, người này sử dụng tất cả các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Sau đó Kestle làm việc cùng đội ngũ của mình để thiết kế và thử nghiệm quy trình xoay quanh các giao dịch tưởng tượng.

“Sáng kiến này nhằm tạo ra một khách hàng lý tưởng đại diện cho mọi thứ chúng tôi làm … họ có bảo hiểm, mọi loại tài khoản đầu tư và thậm chí có những tài khoản đã đóng mà chúng tôi vẫn cần xem. Họ có hồ sơ tuân thủ, hồ sơ CRM, v.v.”, ông nói. “Sau đó, từ quan điểm công nghệ/quy trình, chúng tôi sẽ đặt câu hỏi: ‘Làm cách nào để chúng tôi tìm ra người này? Làm sao để chúng tôi có buổi gặp đầu tiên với người này? Làm sao để chúng tôi trình bày tất cả các đề xuất, thực hiện lời khuyên được đưa ra và thiết kế một mô hình dịch vụ để liên tục hỗ trợ họ?’ Tạo một khách hàng giả rồi sau đó thiết kế quy trình xoay quanh khách hàng tưởng tượng này sẽ dễ hơn là tìm một khách hàng thật rồi thiết kế.”

Văn hóa làm việc ưu tiên giải quyết vấn đề hơn là đổ lỗi sẽ khuyến khích sự cải tiến liên tục. Terri E. Krueger, ChFC, thành viên MDRT 10 năm từ Syracuse, New York, Hoa Kỳ, sẽ tự mình thử nghiệm quy trình để tìm các điểm chưa hiệu quả. Bà còn nói các trợ lý báo cáo cho mình nếu họ phát hiện điểm nào chưa đúng, hoặc họ có cách làm tốt hơn.

“Chúng ta không hoàn hảo, nhưng khi làm cùng nhau, chúng ta sẽ khiến mình có vẻ như vậy. Vì vậy, tôi muốn họ tìm ra sai lầm của tôi để họ không cảm thấy buồn khi tôi nói với họ: “Này, bạn lỡ mất phần này rồi.” Họ biết rằng chúng tôi là một đội và không có chuyện đổ lỗi,” Krueger nói.

Chỉnh sửa quy trình là điều cần thiết, tuy nhiên bạn cần cẩn thận, nếu không việc này sẽ biến thành tái thiết kế hệ thống, hoặc bạn sẽ dành quá nhiều thời gian vào việc xây dựng quy trình thay vì làm công việc tư vấn viên. Tuy nhiên, việc nỗ lực để bảo đảm doanh nghiệp của bạn hoạt động với một hệ thống quản lý kinh doanh năng động và năng suất không chỉ mang lại hiệu quả mà còn cả lợi ích ở nhiều mặt khác.

Isaac nói: “Việc có một quy trình sẽ mang lại giá trị. Đó chắc chắn có thể là một bội số bổ sung nếu một ngày nào đó bạn bán doanh nghiệp của mình.”

THÔNG TIN LIÊN HỆ

Chee Hong Gan vincentgan@thevinceproject.com
Brad Isaac brad@finstyle.com.au
Jonathan Kestle jonathan@ianmoyer.com
Terri Krueger terri.krueger@lpl.com
Meredith Langus meredith.langus@equitable.com
Mark Olson mdolson67@gmail.com