Tôi từng nghĩ rằng mình sẽ có nhiều thời gian để suy nghĩ về việc tiếp tục làm việc, nhưng khi phải đối mặt với một cơn khủng hoảng sức khỏe đột ngột và có thể ảnh hưởng đến tính mạng, tôi nhận ra rằng mình đã chuẩn bị rất kém trong việc bảo vệ gia đình cũng như tránh sự lúng túng, gián đoạn trong công việc.

Tình huống khẩn cấp về sức khoẻ của tôi bắt đầu sau khi tôi đến một trung tâm cấp cứu tại địa phương để tìm nguyên nhân của cơn đau bụng kéo dài trong vài ngày. Tôi thất vọng khi bác sĩ nói tôi nên đến ngay phòng cấp cứu để chụp CT. Vài giờ sau, một bác sĩ giải thích rằng nguyên nhân của cơn đau có thể là do thành ruột non của tôi dày lên, ban đầu tôi cảm thấy an tâm vì đó có thể chỉ là do vi-rút. Tôi nghĩ rằng mình có kết quả sức khoẻ khá tốt, nhưng sau đó bác sĩ tiếp tục giải thích và chia sẻ một tin rất đáng lo ngại. Ngoài vi-rút, các bác sĩ còn nhìn thấy một khối mô trong dạ dày của tôi. Bác sĩ giải thích: “Chúng tôi nghĩ đó là GIST — còn được gọi là khối u mô đệm đường tiêu hóa. “Tôi sẽ cử đội phẫu thuật đến và có lẽ sẽ cho anh nhập viện, sau đó chúng ta bàn tiếp nhé.”

Khi nằm trên băng ca, chờ đợi để tìm hiểu thêm tình hình, tôi cầm điện thoại và tra cứu về căn bệnh này trên Google. Những gì tôi tìm hiểu được thật đáng lo ngại. Chỉ có 1 trên 120.000 người mỗi năm ở Hoa Kỳ bị khối u GIST và bác sĩ không biết nguyên nhân. Họ chỉ biết rằng những khối u này ban đầu nhỏ, xuất hiện cục bộ nhưng sau đó phát triển, lan rộng và cuối cùng có thể trở thành ác tính. Loại u này không phản ứng với hóa trị hoặc xạ trị, vì vậy phẫu thuật là cách duy nhất nếu nó chưa lan rộng. Đó là điều bạn không bao giờ muốn đối mặt.

Khi cân nhắc con đường nào sẽ tạo ra giá trị lớn nhất cho gia đình trong trường hợp tôi qua đời, tôi nhận thấy cần xem xét điều gì giúp doanh nghiệp của tôi có giá trị và ai sẽ là ứng cử viên sáng giá nhất.

Mỗi di chúc thì không đủ

Tôi bắt đầu nghĩ về những gì mình đã làm để bảo vệ gia đình. Đúng, vợ tôi, Stacia, và tôi đã cập nhật di chúc khoảng một năm trước khi xảy ra đại dịch và áp dụng nhiều biện pháp bảo vệ, nhưng tôi nhận ra rằng mình chưa bao giờ nghiêm túc xem xét kế hoạch kế nhiệm hoặc kế tục cho doanh nghiệp của mình. Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi qua đời vì biến chứng phẫu thuật, nếu quá trình phục hồi trở nên phức tạp hơn dự kiến hoặc nếu bác sĩ phát hiện ra rằng khối u đã lan rộng?

Trong gia đình chúng tôi, việc quản trị doanh nghiệp được điều hành thông qua các điều khoản về ủy quyền trong di chúc của tôi. Điều đó có nghĩa là Stacia sẽ thừa kế và điều hành công ty, nhưng chúng tôi chưa bao giờ thực sự bàn về việc cô ấy có muốn hay không. Còn chưa nói đến liệu cô ấy có thể đảm đương được việc này không?

Tôi nhanh chóng nhận ra đây không phải là lựa chọn khả thi và tôi đã tìm cách xây dựng một mô hình quản trị dựa trên các khái niệm trong cuốn sách có tên “Traction (Lực kéo)”. Cuốn sách thảo luận về cách thức để một doanh nghiệp thành công, đó là cần có hai cá nhân — một người “nhìn xa trông rộng” có tầm nhìn và khả năng điều hành công ty và một “người tích hợp” phối hợp chặt chẽ với người nhìn xa trông rộng để giám sát tất cả các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp.

Cuối cùng, tôi xác định gia đình tôi sẽ cần người làm đại diện cho gia đình trong trường hợp xảy ra bất kỳ một trong ba kết quả không mong muốn này. Tôi nghĩ về những phẩm chất mà một người đại diện nên có. Họ có nên biết danh mục sản phẩm của tôi không? Họ có nên có những kỹ năng vận hành mạnh mẽ hơn để bổ sung cho kỹ năng nhìn xa trông rộng của tôi không? Quan trọng nhất, liệu vợ tôi có chấp nhận người đại diện này không? Tôi xác định ba người trong doanh nghiệp, quyết định ai là người mà tôi nghĩ sẽ thể hiện tốt nhất vai trò đại diện cho gia đình, tôi liên hệ và anh ấy đồng ý đảm nhận vai trò này nếu cần.

Chuẩn bị cho tình huống xấu nhất

Tôi nhận ra rằng nếu ca phẫu thuật không suôn sẻ, tôi cần phải xác định nên bán công ty cho ai và lựa chọn tốt nhất là bán cho một thành viên trong nhóm nội bộ hay cho một tổ chức bên ngoài. Tại thời điểm đó, tôi có 11 nhân viên cùng ban lãnh đạo nòng cốt gồm ba người: cánh tay phải của tôi, người đã gắn bó 27 năm và hai người khác đều đã gắn bó hơn hai thập kỷ. Tất cả chúng tôi bù trừ lẫn cho nhau, và tôi tự hỏi mình có tước đi danh dự của đội ngũ lâu năm khi không cho họ cơ hội mua và quản lý công ty của tôi hay không.

Khi cân nhắc con đường nào sẽ tạo ra giá trị lớn nhất cho gia đình trong trường hợp tôi qua đời, tôi nhận thấy cần xem xét điều gì giúp doanh nghiệp của tôi có giá trị và ai sẽ là ứng cử viên sáng giá nhất. Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã may mắn bán được hàng nghìn hợp đồng bảo hiểm cá nhân, tạo ra dòng thu nhập thụ động liên tục, như tài sản đang quản lý. Bán lại công ty cho nhóm của tôi thì việc cung cấp dịch vụ sẽ không bị gián đoạn ngay từ ngày đầu tiên nhượng lại doanh nghiệp. Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra rằng toàn bộ sự nghiệp của tôi được xây dựng xung quanh việc cung cấp một sản phẩm duy nhất cho các tổ chức chăm sóc sức khỏe trên toàn quốc. Vậy tốt nhất có nên để một trong những đối thủ cạnh tranh đã có kinh nghiệm về kinh doanh, nhân viên và hệ thống mua lại công ty của tôi để họ nắm bắt được công ty hay không? Cuối cùng, tôi đã xem xét giá trị các mối quan hệ của chúng tôi với vô vàn cá nhân và tổ chức. Một công ty cung cấp nhiều loại sản phẩm và dịch vụ sẽ nhìn ra giá trị trong hàng loạt hợp đồng bảo hiểm cá nhân của tôi, hay một doanh nghiệp chuyên về phúc lợi nhóm và của giám đốc điều hành sẽ thấy mối quan hệ của tôi với các tổ chức là hấp dẫn?

Tất cả các câu hỏi quan trọng cần phải trả lời, và tôi bắt đầu bằng cách xem xét việc bán doanh nghiệp trong nội bộ. Tôi tự hỏi tại sao cánh tay phải của tôi và tôi làm việc cùng nhau rất tốt. Câu trả lời là vì chúng tôi bù trừ cho nhau — tôi là tầm nhìn, còn anh ấy là sự ổn định. Sau đó, tôi tự hỏi mình câu hỏi mà bất kỳ ai đang tìm kiếm người chủ mới nên hỏi: Bạn muốn một người có tầm nhìn để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hay chỉ đang tìm một người duy trì công ty? Câu trả lời sẽ khác nhau tùy thuộc vào kết quả mong muốn — tiếp tục kinh doanh hay bán đi và giải thể nó. Nhưng tôi tự hỏi nhân viên sẽ tiếp nhận cánh tay phải của tôi như thế nào nếu anh ấy trở thành lãnh đạo công ty. Tôi nhớ lại một bài tập mà công ty của tôi đã trải qua gần đây khi chuyên gia tư vấn nhân sự hỏi “Một từ mô tả bạn trong công ty này là gì?” Từ ngay lập tức xuất hiện trong đầu tôi là “cầm lái”. Từ áp dụng cho cánh tay phải của tôi là “bình tĩnh.” Có một người quản lý bảo đảm lời hứa của chúng ta sẽ được thực hiện và quy trình kinh doanh diễn ra suôn sẻ là điều vô giá. Nhưng liệu người kế nhiệm này có thể chăm lo cho đội ngũ nhân viên đã gắn bó với mình bao năm không? Tôi cũng phải đặt ra những câu hỏi hóc búa như liệu anh ấy đã sẵn sàng giám sát tất cả mọi thứ chưa? Nếu không, ai có thể tham gia vào doanh nghiệp và điều đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự ổn định và giá trị của công ty? Ngoài ra, liệu cánh tay phải của tôi có thể thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên không, anh ấy có đủ khả năng tài chính để mua lại công ty không?

Khi cố gắng trả lời những câu hỏi này trong khoảng thời gian hạn hẹp trước phẫu thuật, tôi kết luận rằng, trong trường hợp tôi không qua khỏi, bước đi khả thi duy nhất đối với tôi và gia đình là bán công ty cho một tổ chức bên ngoài theo cách mà nhóm của tôi sẽ được bảo vệ và họ sẽ có một số lợi ích kinh tế từ việc bán doanh nghiệp. Chúng tôi đã phải nhìn ra bên ngoài doanh nghiệp để tìm giải pháp. Nhưng ai biết thị trường của tôi và ai có thể làm điều này?

Chuẩn bị cho khả năng bán doanh nghiệp

Đồng thời, tôi xây dựng một nhóm thứ hai mà tôi gọi là nhóm giải thể, nhóm này sẽ hành động để tìm người mua lại doanh nghiệp trong trường hợp phải bán. Tôi chọn hai người cho vai trò tư vấn này, một người hiểu rõ thị trường và đối thủ cạnh tranh của tôi, một người là một nhà đàm phán cứng rắn. Nếu cần, họ sẽ là người đưa ra lời đề nghị cho người đại diện của tôi, sau đó anh ấy sẽ đưa nó cho vợ tôi.

Điều đầu tiên tôi làm là định giá doanh nghiệp. Để làm điều này, tôi đã ký hợp đồng với hai công ty để có được giá cạnh tranh. Điều thứ hai chúng tôi xem xét là trao đổi thông tin với khách hàng quan trọng và trung tâm gây ảnh hưởng để chắc chắn rằng nếu tôi có bị làm sao, thì họ sẽ biết chuyện gì đang diễn ra.

Nhân viên là sự cân nhắc tiếp theo. Giá trị của một công ty chính là đội ngũ nhân viên. Điều gì sẽ xảy ra nếu họ nghĩ: “David đã qua đời” hoặc “David sẽ vắng mặt trong sáu tháng, mình phải làm việc cho ông sếp mới này, vậy mình có lẽ nên tìm một công việc khác chăng?” Vì vậy, chúng tôi bắt đầu nói chuyện với nhân viên nhiều hơn và muốn họ hiểu những bước chúng tôi đang thực hiện. Chúng tôi giải quyết những chuyện này qua họp giao ban để phát triển sơ đồ hoạt động cho mọi quy trình đơn lẻ trong công ty, ai thực hiện, họ báo cáo cho ai và ai sẽ quản lý họ.

Tôi nhận thấy điều quan trọng nhất trong hoạch định kế nhiệm là thành thật với nhân viên. Điều đó có nghĩa là trò chuyện thẳng thắn như tôi đã làm với cánh tay phải của mình. Anh ấy hiểu những gì tôi đang nghĩ, và tôi cần hỏi anh ấy: “Anh có muốn làm điều đó không?

Anh có băn khoăn gì?” Nếu anh ấy nói không, thì tôi muốn thực hiện các bước để bảo vệ anh ấy và doanh nghiệp. Nếu bán, làm thế nào tôi có thể bảo vệ anh ấy trước người mua tương lai?

Bằng cách thực hiện các bước đi này, bạn bảo vệ gia đình và doanh nghiệp của mình. Không có lý do gì để bất kỳ ai trong chúng ta không nên làm điều này. Bạn thực sự có nhiều thời gian như bạn nghĩ không? Tôi chắc chắn đã nghĩ như vậy, nhưng tôi rất vui vì vẫn đang làm việc ở đây và có thể chia sẻ thông điệp này.

David Blake là thành viên 23 năm đến từ Harrison, New York, Hoa Kỳ. Liên hệ với anh tại dblake@insmedinsurance.com.

Tìm nguồn tài liệu về kế tục kinh doanh tại mdrt.org/decisiontree.

Hành trình cá nhân hướng tới hoạch định di sản