Carla Brown,FPFS 很清楚瞭解將自己的公司賣給大公司後可能會發生的事。她有好幾個設想:
- 客戶不會保持現在的服務水平。
- 根本不會有企業想買規模這麼小的公司(850 名客戶,大部分是準備退休的企業東主)。
- 她不得不繼續守住這間公司。
- 在過去 11 年裡,她一直擔任這間公司的老闆,很難進行文化變革。
因此,這名來自英國 Cuddington(克丁頓)、百萬圓桌會齡 5 年的會員一直努力在公司內部培養接班人,她不想將客戶和業務交予外部人士手上(這間公司共有兩名顧問、一名營運經理、六名支援人員,還有她自己)。事實上,Brown 在 18 個月前準備聘請新顧問時,就在面試期間表明,她正在物色那些有意成為企業東主的候選人。
「這樣一說,有些面試者的確嚇到了。」Brown 說道。「現在,他們大致還在學習如何處理公司的工作,我希望兩至三年後,他們能準備入股,這樣我就能降低風險、減少責任。」
Mark B. Coutts,MBA、CFP 表示,提供未來的晉升渠道是吸引人才的辦法之一。但這名來自加拿大 Ontario(安大略省)Toronto(多倫多)、百萬圓桌會齡 23 年的會員也發現,他們需要時間去準確評估員工的表現,以及長遠而言他們是否適合這間公司。
持之以恒
Coutts 曾經先後招聘兩名員工,二人工作均不到一年,沒有表現出這個職位所需的持久戰鬥力。後來,Coutts 另外找到了兩名持之以恆的顧問:Laura 和 Kelly,兩人分別已在這間公司效力 9 年和 4 年。最初他並未想讓她們成為接班人,但她們證明了自己的實力。在最初幾個月裡,Laura 的表現非常敬業,縱使當時是炎炎夏日,她也能開著沒有空調的車,長途跋涉去見客戶,沒有半點抱怨,而且她還額外制定了有意義的理財規劃解決方案。
6 個月後,她告訴 Coutts:「Mark,我覺得我能勝任了。」18 個月後,她晉升為高級理財規劃師。
「理想情況下,繼承不是交易,而是蛻變。」他目前正考慮退休的時機,而他這間全方位理財規劃公司現有三名顧問、三名管理人員和一名辦公室經理,為 500 名專業人士和企業東主提供服務。「幾年來,我們幾乎是在無意識地進行交接,公司的業務越來越不需要我的參與了。」
「理想情況下,繼承不是交易,而是蛻變。」
–Mark Coutts
Coutts 表示,身為企業東主的顧問不應想當然耳地認為助理顧問要為您設想,而是應該盡早瞭解他們的長遠目標,就像 Laura,她五年前就開始和我討論繼承的時間安排。他還向她展示了企業運作背後的數據,讓她以觀察員身份參與管理決策。
「我委以 Laura 的權力和責任越大,她就越覺得自己受到重視,也更有掌控權。」Coutts 如此說道。「如果有員工對長期為公司效力持觀望態度,而您認為他們很適合做下去,那就告訴他們。這可能是他們缺少的部分,但只要他們最終明白一切帶來的回報,就會全心全意地為您和您的團隊效力。別假設他們已經知道這些。」
互補所造就的差別
四年前,在 Laura 放產假期間,Kelly 加入了公司。她也按照相同的軌跡發展。Laura 知性穩重,Kelly 則善於表達,每當客戶不滿的時候,她甚至還願意接聽棘手的電話。短短三年內,Coutts 就和 Kelly 討論了她未來的晉升空間。現在,他不但有兩名接班人,而且公司也有了三名顧問,可以根據客戶的性格加以配對。慢慢地,客戶不再堅持要找他。
「我們讓每個客戶都成為我和 Laura 或 Kelly 的聯合客戶,等於已經將我的既有客戶群一分為二了。」Coutts 如是說。「我之前要事事參與,如今卻能從日常工作中抽身,專注公司的發展大方向,開心地當個指揮員。
「這與幫客戶做規劃沒甚麼不同。身為顧問,我們有責任為自己和客戶考慮企業未來 5 年、10 年、20 年的發展方向,不但要考慮達成這些目標需要做些甚麼,還要思考團隊要在誰的帶領下繼續前行。」
在接班人的帶領下,Coutts 才放心去別墅避暑,享受了投身職場以來首次放鬆的四個禮拜。Brown 還想周遊列國,尤其想去幫助柬埔寨、越南和老撾等地的流浪兒童,花時間陪伴他們。
就目前而言,Brown 開始培養準接班人(各自接管了 200 名客戶)的領導能力,讓她們參加管理層會議、承擔更多責任,思考成本結構、客戶體驗和人力資源等事項。除了評估她們的客戶管理能力,包括理解及時回覆電郵的重要性之外,她還請兩人制定一個為期 12 個月的市場推廣計劃,包括研究調查、成本分析等。
「這是獲得企業擁有權的第一步,接下來我們才會考慮讓她們承擔整間企業的更多責任。」Brown 這樣說,她尚未與員工討論過擁有權的分割問題。「我希望透過這種做法,發現她們有待提升的技能,然後制定更有針對性的方針。」
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Carla Brown carla.brown@sjpp.co.uk
Mark Coutts mark.coutts@sunlife.com