透過通過調整流程實現持續改進

學習
>
透過通過調整流程實現持續改進

5月 01 2024 / Round the Table Magazine

透過通過調整流程實現持續改進

一眾顧問善用員工意見來改進流程。

發佈自 Mike Beirne

涵蓋主題

業務流程僱用助理

您記錄了工作流程，列出了每一個步驟，分配了每項任務的負責人，並用核對表或工作流程軟件追蹤系統。制定流程是持續改進之戰的一部分。能夠糾正方向則是另一部分。

保持一致、避免失誤、讓客戶滿意的文化要求我們不斷調整，定期探索更優質、更順暢的運作方式。要完成這項任務，可能需要增加一種技術工具，也可能只是調整工作流程，修改某個步驟，或者取消某個費時的程序。在改正過程中可以從員工的意見回饋著手，這種寶貴資源能讓您瞭解哪些部分存在缺陷或缺失。

自我審視

如果您的員工不賣帳，再好的系統也沒用。對內看有助確定公司哪些流程行之有效、哪些需要改善。

「任何重複工作都需要一個機會，看看能否實現自動化，或者是否可以使用某種技術，讓那些不得不繼續做這項工作的人減少痛苦。」來自新加坡、百萬圓桌會齡 15 年的會員 Chee Hong Gan，ChFC、CLU 如是說。「執行這些任務的員工會向我提供意見回饋，因為我們每週都會開會。例如他們可以提出，公司現在收到客戶的新請求，而系統無法提供該種服務。問題不一定出在軟件商上。有時候是關乎系統問題，我們可以透過重新評估流程實施前的思維或設計來解決。」

Meredith Gail Langus，FSCP 會詢問助理不喜歡做些甚麼，藉此調整她的流程。

「我會請她提供意見，這樣我們就能改變做事作風，找到更適合她的方式。有時候，我可能需要重新承擔某些職責，因為如果他們打從心底裡不喜歡做某件事，那就很難做好。他們需要像您一樣用心對待公司，所以我嘗試與她合作，找出可以改變的環節，從而提高效率。」這名來自美國 New York（紐約州）White Plains（白原市）、百萬圓桌會齡 12 年的會員如此說道。

Brad Isaac，GDFP 來自澳洲 Victoria（維多利亞州）Abbotsford（亞博斯福）、百萬圓桌會齡 16 年，八年多前他開始將前場和後勤流程組合成一個 PDF 格式的系統，內部稱之為 Clarity Advantage。他的想法是製作一份雲端數碼使用手冊，由員工負責編寫當中大部分的內容，這是因為他們負責執行實際任務，所以是編寫操作手冊的最佳人選。

「這份文件涵蓋我們所做的一切，如果有某些地方需要改善，我隨時願意想出辦法並修改文件。」Isaac 說道。「這是一本數碼手冊，可以不斷調整。無論是制定費用披露聲明，抑或為助理規劃師準備策略文件，方便整合建議，任何事情的發生都總有一個過程。我們可以打開文件，進入後勤流程，找到業務的某個部分，然後我就能看到 Gavin 正在處理這件事，或者助理規劃師正在著手解決問題，這種方式非常棒。所有內容都記錄在案，因此假如明天有人離職，然後來了新員工，他們都能參考這份文件，學習每件事該怎樣做。」Isaac 說道。

他補充指出，Clarity Advantage 與名為 Worksorted 的業務管理 CRM 整合，以數碼化方式運行後勤流程。現在，系統會自動處理任務管理和核對表，「讓我們有時間擴大業務規模，並為未來發展做好準備，歡迎更多的顧問加入我們的團隊」。

您的基線是甚麼？

要做到以流程為先，就需要衡量實現目標的進度。Mark D. Olson，CFP、MSFS 和麾下 10 名顧問和助理團隊，每年都要處理超過 125 份計劃，在每項任務完成後，他公司的工作流程應用程式都會設定完成下一個流程的最後限期。衡量成功與否的標準之一，是他們能否在三個月內讓客戶從初次見面到交付理財規劃文件。一旦超出這個時間，客戶便可能喪失興趣。

「我們越接近這個目標越好，這非常方便我們衡量。」這名來自美國 Texas（德克薩斯州）Austin（奧斯汀）、百萬圓桌會齡 25 年的會員如是說。「我們可以看看哪些保單花費了兩倍的時間、哪些地方有問題。問題是與某個顧問有關，還是因為客戶沒有向我們提供資料？我們能夠發現問題癥結所在，然後設法縮短時間。這樣才能判斷我們是否成功。」

見客次數、打電話次數和轉化率都是銷售活動的常見衡量指標。來自加拿大 Ontario（安大略省）Ingersoll（英格索爾）、百萬圓桌會齡 10 年的會員 Jonathan Peter Kestle，CLU、B Com，正在考慮如何透過計算指定時期內掛斷電話、未接電話和語音留言的數量，從而評估其公司的回應能力及服務。他的團隊每週舉行三次長達一小時的員工會議，以解決高度和中度優先事項，以上就是會議的其中一個主題。

「我對事情的發展始終抱有願景。因此我嘗試積極推動這個願景，盡量讓員工多點參與制定解決方案。」Kestle 說道。「例如，新法規帶來新的文書工作，但在過去一個月裡，公司遺漏了三次，因為這是一個新的流程。我們怎樣才能確保不遺漏這項文書工作呢？團隊成員對這些事情都很有發言權，歸根究底，這是他們在管理方面的角色和職責。我希望他們能提出解決方案，而且我鼓勵他們不但要提出問題，還要提出幾個可行的解決方案。」Kestle 說道。

測試運行

他使用的另一個調整策略是創造虛擬客戶，讓他使用自家公司提供的所有產品和服務。然後，Kestle 與他的團隊合作，圍繞這宗虛擬交易設計並測試流程。

「我們的想法是虛構一個理想客戶，以反映我們所做的一切……包括保險、各類型投資帳戶，甚至還有已經關閉但仍須查看的帳戶。他們有合規檔案、客戶關係管理檔案等等。」他說道。「然後，從技術/流程的角度來看，我們會說：『如何將他們變成準客戶？如何安排第一次會面？我們如何提出各項建議、落實所給出的意見，並設計出不斷支援他們的服務模式？』相比起在名單找到真正的客戶，並設計出以客戶為本的流程，創作虛擬客戶再這樣做要容易得多。」

優先解決問題而非指責他人，這種工作文化才有利於不斷改進。Terri E. Krueger，ChFC 來自美國 New York（紐約州）Syracuse（雪城），百萬圓桌會齡 10 年，她會親自測試流程，瞭解是否存在任何效率低下的問題。她還告訴助理們，要是發現任何不對勁的地方，或者有甚麼更好的方法，一定要告訴她。

「我們並不完美，但會攜手讓事情變得貼近完美。所以我希望他們能發現我的錯誤，這樣當我對他們說：『嘿，你忘了這個』的時候，他們就不會感到難過了。他們知道我們同屬一個團隊，不該互相指責。」Krueger 說道。

糾正方向固然必要，但要小心不要陷入一切重來的誤區，否則您可能會投入過多時間建立流程，而不是當顧問。儘管如此，花點精力確保以與時俱進、卓具成效的業務管理系統來經營業務，可以在更多其他方面獲得回報，而不局限於提高效率。

「制定流程是很有價值的。」Isaac 說道。「有了流程，假如有一天您要賣掉企業，肯定能賣個好價錢。」