两年前，Catherine Gough，FPFS 调整了事务所的团队会议频率，从每月一次改成了每周一次，并邀请同事提前在议程中添加项目。六个月后，这位 来自英国 Shrewsbury（什鲁斯伯里）、百万圆桌会龄 5 年的会员还开始执行季度更新会议，为团队提供财务预测，并鼓励员工讨论招聘、市场营销、营业额和情商方面的事情。
随着沟通增加，加上持续关注团队凝聚力，团队关系、目标明确性、复原力等方面的评估得分逐年提高。
“在如何在心理上和财务上稳定业务，从而实现业务发展这方面，有位顾问给了我们一些启发。”Gough 说。“团队成员给予了很好的反馈意见，账目的变化立竿见影，利润有所增长，员工离职率也降低了。我们发现，一切都在往好的方向发展。”
Gough 的员工在策略制定和问题解决方面进行的互动，是确定业务价值的其中一环。FP Transitions 的高级顾问 Scott Leak 表示，这种企业实力和收入状况是决定企业当下与未来价值的要素；他在协助独立财务顾问方面已有 20 多年经验。
“当我们谈论企业实力时，其实是在说实际和组织架构，它能够支持企业实现未来增长和持久的价值。您有必要的人力和资源吗？他们是否获得足够的薪酬，以便企业在未来和创始人退位后，仍能维持强劲的增长率？”Leak 问道。他还表示，员工人数、每个专业人员负责的家庭、管理费用和支出比率，都只是部分需要评估的数字。“如果您失去了关键人物，可能会对企业的价值和发展轨迹产生负面影响。”
为了帮助企业监察、衡量、保障和发展业务，FP Transitions 推出了一个估值方案，是根据 50 至 60 个关键绩效指标来制定的。收入方面，该方案会评估经常性收入、过去三到五年的增长率、现金流量和每户利润等因素。Leak 建议企业进行年度估值，因为收入和市场风向会发生潜在变化。
混合信号
Leak 还表示，重要的是要切记这些数字可能会误导人。
例如，收入可能增长了，但新客户的净增长却放缓了，这是业务价值下降的预警信号。或者可能两家企业估值相同，但其中一家的管理资产（AUM，即企业代表客户管理的资产的总市值）更多。这可能是因为资产管理水平较高的企业未收取应得的费用，过分依赖非经常性收入或员工薪酬过高。Leak 表示，如果是后者，问题比员工工资过低更难解决，因为如果是这样，企业便可能要给员工增加职责，或者更改薪酬结构，增加一位企业主，并根据最低利润制定该人的薪酬，而不是最高利润。
“我可以用大量数据来支持这一观点：拥有超过一位所有者的公司，比只有一位所有者的公司增长得更快。”Leak 说道。这一观察结果与 2021 年百万圆桌顶尖会员和内阁会员的财务基准调查结果相一致（请参阅 mdrt.org/2021-benchmarking-survey），排名前 25% 的受访企业更可能是合伙企业，以及共摊运营成本但不共享利润的孤岛式企业。“内部继承计划可以促进更大的增长。”他补充说道。
实际上，这正是来自加拿大 Alberta（艾伯塔省）Calgary（卡尔加里）、百万圆桌会龄 21 年的 Robert A. McCullagh 选择不做定期评估的部分原因，他还有 8 年就要退休了。相反，他会在时机成熟时监测那些与潜在买家相关的因素，如流程、文件、客户关系管理、培训和合规性，这样他就可以选择其他人接替自己，确保对方在接手时可以了解所有相关步骤。这项工作包括每年审查公司的业务量，每半年监测一次公司管理的资产 (AUM) 水平，并定期确保企业能够阐明业务的来源。
“只要您注重这些方面，价值自然会随之而来。”McCullagh 表示。他为 1500 名客户处理财富管理、团体福利和风险产品方面的事宜，主要为企业主和企业家提供服务。“我总是提醒自己，企业价值不会永恒不变。这取决于我预期的售价以及他人预想的出价，而两者之间往往存在差异。”
数字不会说谎
McCullagh 每周都会和团队成员（一个专门负责共同基金、一个负责风险管理，还有一个会在 33 年后退休的助理）会面，审核他们的流程。他每月还会与一名业务教练见两次面，探讨与客户和员工互动的新方法，并讨论他的监测流程。
与其说是迫在眉睫的销售，不如说是监管驱使了 Gough 调整自己的做法，现在她的公司有 3 名顾问和 10 名支持人员帮忙处理企业主在退休前后的事务。通过严格管制后勤流程、使用企业家运营系统——这是一种主张通过识别企业优劣、机会和威胁，从而制定长短期规划的战略方针——他们能更好地确定客户来源、投资方法的一致性、转介绍数量和来源等等。这个系统还会自动编制月度报告，确定所有上述内容，以及首次会议、客户审查、AUM、付款和工作流程等。
“做出改变之前，我们会请客户参与其中，但如果我们想试着向其他人证明这一点，则可能不会像现在这样记录在案。”她补充说道，企业在变革之后收获了更多客户，支持人员也增加了两倍。“所测即所得。”
影响业务价值的其他因素
Leak 还指出了一些需要考虑的范围：
- 客户在人口统计学方面的资料是什么情况？Leak 将客户分成四组：30 岁以下、30 至 50 岁、50 至 70 岁、70 岁以上。显然，一个 80% 资产专门用于 70 岁以上客户的事务所，与一个客户群体更多由 30 至 50 岁人士组成的事务所相比，两者的价值自然不同，后者作为公司可以存续更久。
- 该业务将如何出售？Leak 说，外部销售更倾向于由收入实力而非企业实力驱动，因为该企业的收入体现在现有的企业价值中。内部继承计划则更依赖于企业的传统价值。
- 该业务已存续了多久？客户留存了多久？不足为奇的是，客户的寿命和他们在所有权过渡后留存的可能性之间存在直接关系。
大家可以从百万圆桌业务连续性决策树中，找到更多确定价值与企业未来的技巧，请访问 mdrt.org/decisiontree。
