Carla Brown，FPFS 清楚地了解将自己的公司卖给大公司后可能会发生的事。她有好几个设想：

• 客户不会保持现在的服务水平。
• 根本不会有企业想买规模这么小的公司（850 名客户，大部分是准备退休的企业主）。
• 她不得不继续守住这家公司。
• 在过去的 11 年里，她一直担任这家公司的老板，很难进行文化变革。

因此，这位来自英国 Cuddington（克丁顿）、百万圆桌会龄 5 年的会员一直努力在公司内部培养接班人，她不想把客户和业务委托给外部人士（这家公司一共有两名顾问、一名运营经理、六名支持人员，还有她自己）。事实上，Brown 在 18 个月前准备聘请新顾问时，就在面试期间表明，她正在寻找那些有意成为企业主的候选人。

“这么一说，有些面试者确实吓到了。”Brown 说，“现在，他们大致还在学习如何处理公司的工作，我希望两到三年后，他们能准备入股，这样我就能降低风险、减少责任。”

Mark B. Coutts，MBA、CFP 说，提供未来的晋升渠道是吸引人才的一种方式。但这位来自加拿大 Ontario（安大略省）Toronto（多伦多）、百万圆桌会龄 23 年的会员也发现，他们需要时间去准确评估员工的表现，以及长远而言他们是否适合这家公司。

持之以恒

有两位员工工作不到一年，且均未表现出这个职位所需的持久战斗力。Coutts 另外找到了两名持之以恒的顾问：Laura 和 Kelly，两人分别已在这家公司工作了 9 年和 4 年。最初他没想让她们成为接班人，但她们证明了自己的实力。在开始的几个月里，Laura 非常敬业，即使在炎热的夏日，她也能开着没有空调的车长途跋涉去见客户，没有半点抱怨，而且她还额外制定了有意义的理财规划解决方案。

6 个月后，她告诉 Coutts：“Mark，我觉得我能胜任了。”18 个月后，她晋升为高级理财规划师。

“理想情况下，继承不是交易，而是蜕变。”他目前正在考虑退休的时机，而他这家全方位理财规划公司现有三名顾问、三名管理人员和一名办公室经理，为 500 名专业人士和企业主提供服务。“几年来，我们几乎是在无意识地进行交接，公司的业务越来越不需要我的参与了。”

理想情况下，继承不是交易，而是蜕变。
–Mark Coutts

Coutts 表示，作为企业主的顾问不应该想当然地认为助理顾问要为您设想，而是应该尽早了解他们的长期目标，就像 Laura，她五年前就开始和我讨论继承的时间安排。他还向她展示了企业运作背后的数据，让她以观察员的身份参与管理决策。

“我给 Laura 的权力和责任越大，她就越觉得自己受到重视，也更有掌控权。”Coutts 说道，“如果有员工对长期为公司效力持观望态度，而您认为他们很适合干下去，那就告诉他们。这可能是他们缺失的部分，但只要他们最终明白这些所带来的回报，就会全心全意地为您和您的团队效力。别假设他们已经知道这些。”

互补所造就的差别

四年前，在 Laura 休产假期间，Kelly 加入了这家公司。她也按照相同的轨迹发展着。Laura 知性稳重，Kelly 则善于表达，在客户不满的时候，她甚至还愿意接听棘手的电话。短短三年内，Coutts 就和 Kelly 讨论了她未来的晋升空间。现在，他不仅有两位接班人，而且公司也有三位顾问可以根据客户的性格提供匹配的服务。慢慢地，客户不再坚持要他服务。

“我们让每个客户都成为我和 Laura 或 Kelly 的联合客户，等于已经把我的现有客户群一分为二了。”Coutts 说，“我之前要事事参与，现在已经可以从日常工作中抽身，专注公司大方向的发展，开心地做个指挥员。

“这与帮客户做规划没什么不同。作为顾问，我们有责任为自己和客户考虑企业未来 5 年、10 年、20 年的发展方向，我们不仅要考虑达成这些目标需要做什么，还要思考团队要在谁的带领下继续前行。”

在接班人的带领下，Coutts 才放心去别墅避暑，享受了步入职场以来首次放松的四个礼拜。Brown 还想四处走走，尤其想去帮助柬埔寨、越南和老挝等地的流浪儿童，花时间陪伴他们。

就目前而言，Brown 开始培养准接班人（每人都接管了 200 位客户）的领导力，让她们参加管理层会议、承担更多责任，思考成本结构、客户体验和人力资源等事项。除了评估她们的客户管理能力，包括理解及时回复电子邮件的重要性之外，她还请两人制定一个为期 12 个月的市场营销计划，包括调研、成本分析等。

“这是获得企业所有权的第一步，接下来我们才会考虑让她们承担整家企业的更多责任。”Brown 表示，她尚未和员工讨论所有权的分割问题。“我希望通过这种做法，发现她们有待提升的技能，然后制定更有针对性的方法。”

联系方式

Carla Brown carla.brown@sjpp.co.uk
Mark Coutts mark.coutts@sunlife.com