您记录了工作流程，列出了每一个步骤，分配了每项任务的负责人，并用核对表或工作流程软件跟踪您的系统。制定流程是持续改进之战的一部分。能够纠正方向则是另一部分。
始终如一、避免失误、让客户满意的文化要求我们不断调整，定期探索更优质、更顺畅的运作方式。要完成这项任务，可能需要增加一种技术工具，也可能只是调整工作流程，修改某个步骤，或取消某个费时的程序。在改正过程中可以从员工的反馈意见着手，这种宝贵资源能让您了解哪些部分存在缺陷或缺失。
自我审视
如果您的员工不买账，再好的系统也没用。向内看有助于确定公司哪些流程是行之有效的、哪些需要改进。
“任何重复工作都需要一个机会，看看能否实现自动化，或者是否可以使用某种技术，让那些不得不继续做这项工作的人减少痛苦。”来自新加坡、百万圆桌会龄 15 年的会员 Chee Hong Gan，ChFC、CLU 表示。“执行这些任务的员工会给我反馈，因为我们每周都会开会。例如，他们可以提出，公司现在收到客户的新请求，而系统无法提供该种服务。这不一定是软件的问题。有时，是系统相关问题，我们可以通过重新评估流程实施前的思维或设计来解决。”
Meredith Gail Langus，FSCP 会询问助理不喜欢做什么，以此调整她的流程。
“我会请她提供反馈意见，这样我们就能改变做事的方式，找到更适合她的方式。有时，我可能需要重新承担某些职责，因为如果他们打心底里不喜欢做某件事，那么就很难做好。他们需要像您一样用心对待公司，所以我试着与她合作，找出我们可以改变的环节，从而提高效率。”这位来自美国 New York（纽约州）White Plains（怀特普莱恩斯）、百万圆桌会龄 12 年的会员表示。
Brad Isaac，GDFP 来自澳大利亚 Victoria（维多利亚州）Abbotsford（阿伯兹福德）、百万圆桌会龄 16 年，八年多前他开始将前台和后台流程组合成一个 PDF 格式的系统，内部称之为 Clarity Advantage。他的想法是制作一份云端数字使用手册，由员工负责编写其中大部分内容，这是因为他们负责执行实际的任务，所以是编写操作手册的最佳人选。
“这份文件涵盖我们所做的一切，如果某些地方需要改进，我随时愿意想办法，并修改文件。”Isaac 说，“这是一本数字手册，可以不断调整。无论是制定费用披露声明，还是为助理规划师准备策略文件，方便整合建议，任何事情的发生都有一个过程。我们可以打开文档，进入后台流程，找到业务的某个部分，然后我就能看到 Gavin 正在处理这件事，或者助理规划师正着手解决问题，这种方式非常棒。所有内容都记录在案，因此，假如明天有人离职，然后来了新员工，他们都能参考这份文件，学习每件事该怎么做。”Isaac 说。
他补充说，Clarity Advantage 与名为 Worksorted 的业务管理 CRM 集成，以数字化方式运行后台流程。现在，系统会自动处理任务管理和核对表，“让我们有时间扩大业务规模，并为未来发展做好准备，欢迎更多的顾问加入我们的团队”。
您的基准线是什么？
要做到流程驱动，就需要衡量实现目标的进度。Mark D. Olson，CFP、MSFS 和麾下 10 名顾问和助理团队，每年要处理超过 125 份计划，在每项任务完成后，他公司的工作流程应用程序都会设定完成下一个流程的最后期限。衡量成功与否的一个标准，是他们是否能在三个月内让客户从初次见面到交付理财规划文件。一旦超出这个时间，客户便可能丧失兴趣。
“我们越接近这个目标越好，这非常方便我们衡量。”这位来自美国 Texas（得克萨斯州）Austin（奥斯汀）、百万圆桌会龄 25 年的会员表示，“我们可以看看哪些保单花费了两倍的时间、哪些地方有问题。问题是与某位顾问有关，还是因为客户没有向我们提供信息？我们能够发现问题症结所在，然后设法缩短时间。这样才能判断我们是否成功。”
会客次数、打电话的次数和转化率都是销售活动的常规指标。来自加拿大 Ontario（安大略省）Ingersoll（英格索尔）、百万圆桌会龄 10 年的会员 Jonathan Peter Kestle，CLU、B Com，正在考虑如何通过计算在指定时期内挂断电话、未接电话和语音留言的数量，来评估其公司的响应速度和服务。他的团队每周举行三次长达一小时的员工会议，以解决高度和中度优先事项，这是会上的一个主题。
“我对事情的发展始终抱有愿景。因此，我努力推动这一愿景，并尽可能地让员工多参与制定解决方案。”Kestle 说，“例如，新法规带来新的文书工作，但在过去的一个月里，公司遗漏了三次，因为这是一个新的流程。我们怎样才能确保不遗漏这项文书工作呢？团队成员对这些事情都很有发言权，归根结底，这是他们在管理方面的角色和职责。我希望他们能提出解决方案，而且我鼓励他们不仅要提出问题，还要提出几个可行的解决方案。”Kestle 说。
试运行
他使用的另一个调整策略是创造虚拟客户，让他使用自家公司提供的所有产品和服务。然后，Kestle 与他的团队合作，围绕这笔虚拟交易设计和测试流程。
“我们的想法是虚构一个理想的客户，以反映我们所做的一切……包括保险、各类投资账户，甚至还有已经关闭但仍需查看的账户。他们有合规档案、客户关系管理档案等。”他说，“然后，从技术/流程的角度来看，我们会说：‘如何把他们变成准客户？如何安排第一次会面？我们如何提出各项建议、落实所给出的意见，并设计出不断支持他们的服务模式？’比起在名单中找位真实的客户，并设计出以客户为本的流程，创建一位虚拟客户，再这样做要容易得多。”
优先解决问题而不是指责他人，这种工作文化才有利于不断改进。Terri E. Krueger，ChFC 来自美国 New York（纽约州）Syracuse（雪城），百万圆桌会龄 10 年，她会亲自测试流程，了解是否存在任何效率低下的问题。她还告诉助理们，如果发现有任何不对的地方，或者有什么更好的方法，一定要告诉她。
“我们并不完美，但会携手让事情变得贴近完美。所以，我希望他们能发现我的错误，这样当我对他们说：‘嘿，你忘了这个’时，他们就不会感到难过了。他们知道我们是一个团队，不该互相指责。”Krueger 说。
纠正方向固然必要，但要小心不要陷入一切重来的误区，否则您可能会投入过多时间创建流程，而不是当顾问。尽管如此，花点精力确保以与时俱进、卓有成效的业务管理系统来经营业务，可以在更多其他方面获得回报，而不局限于提高效率。
“制定流程是很有价值的。”Isaac 说，“有了流程，假如有一天您要卖掉企业，肯定能卖个好价钱。”
联系方式
Chee Hong Gan vincentgan@thevinceproject.com
Brad Isaac brad@finstyle.com.au
Jonathan Kestle jonathan@ianmoyer.com
Terri Krueger terri.krueger@lpl.com
Meredith Langus meredith.langus@equitable.com
Mark Olson mdolson67@gmail.com
