我原以为自己有足够的时间考虑业务的连续性，但当我突然面临一场可能危及生命的健康危机时，我才意识到自己在保护家人、避免业务混乱和中断方面的准备确实不充分。

当时我去了当地一家紧急医疗中心，想找出几天来胃疼的原因，我的医疗紧急状况就是从那时开始的。令我沮丧的是，医生说我应该立即去急诊室做个 CT。几个小时后，医生解释说，我的胃疼很可能是小肠壁增厚造成的。一开始让我感到宽慰的是，这很可能只是一种病毒。我以为我的健康状况相对良好，但医生接着又告诉了我一个令人不安的消息。除了病毒，医生还在我的胃里发现了一个组织块。“我们认为这是一个胃肠道间质瘤 (GIST)。”医生解释道，“我会请外科医生过来看看，您可能需要住院，然后我们再讨论下一步该怎么做。”

当我躺在病床上等待医生告诉我更多详情时，我拿起手机上网搜索了这种病症。我看到的信息并未给我带来安慰。在美国，每年在 12 万人中只有 1 人罹患胃肠道间质瘤 (GIST)，医生也不知道其病因。他们了解的是，这些肿瘤刚开始时很小，而且是局部性的，但会生长、扩散，最终可能变成恶性肿瘤。化疗或放疗对这种类型的肿瘤没有疗效，因此，如果肿瘤没有扩散，手术便是唯一的治疗办法。大家都不想经历这种事情。

当我考虑万一我去世了，哪条路能为我的家庭创造最大价值时，我意识到自己需要审视是什么让我的业务变得有价值，以及谁是最佳人选。

光立遗嘱肯定不够

我开始思考我为保护家人所做的一切。是的，我和妻子 Stacia 在疫情爆发前一年就更新了遗嘱，并制定了许多保障措施，但我意识到，我从未认真考虑过企业的继承或连续性计划。如果我死于手术并发症，如果康复过程比预期的要复杂，或者如果医生发现肿瘤已经扩散，那会怎么样？

在我们家，我的企业由我遗嘱中的授权条款来管理。这意味着 Stacia 将继承并经营公司，但我们从未真正讨论过她是否愿意。她能做到吗？

我很快发现这个办法不可行，于是我根据《牵引》(Traction) 一书中的概念制定了一个治理模式。书中提到，成功的企业需要两个人——一个是有远见、有能力经营公司的“远见者”，另一个是与远见者协同工作、监管企业所有运营环节的“整合者”。

最终，我决定为家人找一位代理人，以防出现上述三种不希望出现的结果。我思考了一下代理人应该具备的素质。他们是否应该了解我的产品组合？他们是否应该具备更强的运营技能，与我的远见技能相辅相成？最重要的是，我的妻子能否接受这位代理人？我在公司里物色了三个人，确定了我认为最适合担任代理人的人选，并与他取得了联系，他同意在必要时担任这一角色。

做好最坏打算

我意识到，如果手术不顺利，我需要决定把企业卖给谁，最好卖给内部成员还是外部机构呢？当时，我的团队共有 11 人，核心领导团队有 3 人，其中一个是我的得力助手，已与我共事 27 年，另外两人分别与我共事超过 20 年。我们的行事作风都是互补的，我想知道如果我不给这个资深管理团队收购和管理公司的机会，是否会让他们蒙羞。

考虑到万一我不幸去世，哪条路能为我的家庭创造最大价值时，我意识到，我需要审视是什么让我的企业变得有价值，以及谁是最佳人选。在我的职业生涯中，我有幸销售了成千上万份个人保单，这些保单产生了源源不断的被动收入，就像资产管理 (AUM)。把公司卖给我的团队，从一开始服务就不会中断。但我也意识到，我的整个职业生涯都围绕着向全国各地的医疗机构提供一种产品。最好的办法是不是让竞争对手收购我的公司，因为他们已经拥有可以接纳我公司的业务经验、员工和系统？最后，我考量了我们与无数个人和组织关系的价值。是提供更多产品和服务的公司能看到我公司个人保单的价值，还是专门从事团体和管理层福利的公司会觉得我的机构关系有吸引力呢？

这些都是亟待解答的重要问题，而我打算从内部销售入手。我问自己，为何我的得力助手和我配合得如此默契。答案是：我们相辅相成——我有远见，他有定力。然后，我问了自己一个任何人在寻找继任者时都应该问的问题：您是想找一个有远见的人来推动企业发展，还是只想找一个人来维持公司现状？是继续经营，还是出售并解散企业，答案因期望的结果而异。但我想知道，如果他成为公司领导，员工们是否会接受我的这位得力助手。我想起公司最近进行的一次练习，当时人力资源顾问问我们：“您在这家公司的角色能用什么词来形容呢？”我马上想到的是“动力”。我的得力助手的答案则是“冷静”。公司能有一位管理人员来确保我们的承诺得以兑现，业务流程得以顺利进行，这一点非常宝贵。但是，这位继任者能照顾好与我共事多年的员工吗？我还得问一些棘手的问题，比如他是否准备好监督这一切？如果没有准备好，谁可以加入公司，这会对公司的稳定性和价值产生什么影响？另外，我的得力助手能否推动企业发展，他是否有财力收购我的公司？

当我试图在动手术前的有限时间内解决这些问题时，我得出了结论：万一我不幸去世，对我和家人来说唯一可行的办法就是将公司出售给外部机构，这样我的团队将得到保护，他们也能从出售中获得一定的经济利益。我们不得不从公司外部寻找解决方案。但谁了解我的目标市场，谁又能继续做下去呢？

做好准备迎接潜在销售

与此同时，我还建立了第二个团队，我称之为解散团队，如果我的公司需要出售，这个团队就会立即行动起来，找人购买我的公司。我挑选了两个人承担咨询职责，其中一个很了解我的市场和竞争对手，另一个则是态度强硬的谈判能手。在必要的情况下，他们会把出价告诉我的代理人，再由代理人将出价告诉我的妻子。

首先我计算了公司的价值。为此，我与两家公司签订了合同，让他们竞价。接着我们与重要客户和影响力中心沟通，以确保万一我出了什么事，他们也能了解情况。

员工是下一个考虑因素。公司的价值在于员工。如果他们认为，既然 David 走了，或者 David 要离开六个月，而我必须为这个新来的家伙工作，我何不另谋高就，那该怎么办？于是，我们开始加强与员工的交流，希望他们了解我们正在进行的流程。我们通过每周例会来解决这些问题，为公司的每一个流程制定操作流程图，确定由谁来做、向谁报告，以及谁来管理他们。

我发现，继承规划中最重要的一点就是要对员工坦诚。这意味着要和员工开诚布公地交流，就像我和我的得力助手交流一样。他需要了解我的想法，而我则需要问他：“您想这么做吗？您有什么顾虑？”如果他拒绝，我就得采取措施来保护他和公司。如果我们卖掉公司，该如何保护他不受未来买家的影响？

通过采取这些措施，您就能保护家人和企业。我们没有理由不这么做。您以为自己的时间真有预想中多吗？我当然也是这么想的，而我很庆幸自己到现在还能工作，还能与大家分享我的故事。

David Blake 来自美国 New York（纽约）Harrison（哈里森），百万圆桌会龄 23 年。联系方式：dblake@insmedinsurance.com。

更多有关业务连续性的资源，请访问 mdrt.org/decisiontree。

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