วิธีรักษาพวกเขาไว้ให้อยู่นาน (พนักงานของคุณ)

อะไรคือสิ่งที่สำคัญสำหรับคุณ คุณต้องการเวลาสำหรับสิ่งใด

คุณถามลูกค้าด้วยคำถามเหล่านี้นับครั้งไม่ถ้วน แต่คุณเคยสงสัยจนต้องการค้นหาว่าพนักงานของคุณให้คุณค่ากับสิ่งใดและจะสนับสนุนพวกเขาได้อย่างไรบ้างหรือไม่ การทราบคำตอบเหล่านี้ อาจทำให้พวกเขาไม่จากไป

เวลาที่ยืดหยุ่น

Jamie McIntyre, CFP เริ่มคิดเกี่ยวกับสิ่งที่มีความหมายไม่ใช่แค่กับลูกค้า แต่กับทีมของเขาด้วยในตอนที่เขารีแบรนด์ธุรกิจในปี 2016 เพื่อโฟกัสเกี่ยวกับการวางแผนแทนผลิตภัณฑ์การเงิน สมาชิก MDRT 13 ปีจากนิวทาวน์ รัฐวิกตอเรีย ออสเตรเลีย ตอบสนองด้วยการเสนอการวางแผนการเงินฟรีให้กับพนักงานในฐานะสิทธิประโยชน์สำหรับพนักงาน

McIntyre เพิ่งได้เรียนรู้ว่าความยืดหยุ่นสำคัญสำหรับพนักงาน ในตอนที่ต้องเปลี่ยนไปเป็นการทำงานจากระยะไกลในช่วงที่มีการระบาดของโควิด 19 พนักงานของเขาประกอบด้วยผู้จัดการบริการลูกค้าที่ทำงานเต็มเวลาและภรรยา, Susan ซึ่งเป็นเจ้าหน้าที่สนับสนุนการบริการลูกค้าแบบพาร์ทไทม์ เขาจึงแก้ไขชั่วโมงการทำงานแบบคงที่ และสนับสนุนให้ผู้จัดการฝ่ายบริการลูกค้า คุณแม่เลี้ยงเดี่ยวให้เลิกงานเร็วขึ้นและเริ่มงานสายขึ้นเพื่อให้สามารถไปส่งและรับลูกที่โรงเรียน นัดพบแพทย์ และความจำเป็นที่เกี่ยวกับครอบครัวอื่น ๆ ได้

“เราให้คุณค่ากับทีมของเรา แต่ต้องเข้าใจสิ่งที่พวกเขาให้คุณค่าด้วย เธอไม่ได้ให้คุณค่ากับการได้เงินเดือนเพิ่ม เธอให้คุณค่ากับความสำคัญของครอบครัว และใช้เวลาตามที่เธอจำเป็น และผมทราบว่าเธอให้ตอบแทน” McIntyre กล่าว โดยกล่าวเพิ่มเติมว่าทีมของเขาเข้าใจว่าอาจมีการทำงานเกินเวลาในช่วงเวลาที่ลูกค้าเยอะในเดือนมีนาคม/เมษายน และตุลาคม/พฤศจิกายน “เราทุกคนล้วนมีความรับผิดชอบภายใต้แนวคิดคนเต็มคน เพื่อให้แน่ใจว่าคนที่อยู่รอบตัวเราสามารถใช้ชีวิตแบบคนเต็มคนด้วยเช่นกัน และเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถสนับสนุนสิ่งนั้นได้”

Joshua John McWilliam, CFP, FMA สมาชิก MDRT 19 ปี จากมองค์ตัน รัฐนิวบรุนส์วิค แคนาดามีพนักงานเจ็ดคน รวมถึงธุรการสี่คนที่มีอายุการทำงานตั้งแต่ไม่กี่ปีไปจนถึง 15 ปี ความรับผิดชอบสำหรับผู้ช่วยสองคนที่เขาทำงานโดยตรง แบ่งกันอย่างชัดเจนระหว่างงานที่ต้องทำก่อนการพบลูกค้า และหลังจากพบลูกค้า พวกเขามีหน้าที่จัดการงานเหล่านั้นจะต้องทำอย่างไรและต้องเสร็จเมื่อไหร่โดยสมบูรณ์ ไม่ว่างานนั้นจะเสร็จในสำนักงาน ที่บ้าน หรือระหว่างชั่วโมงทำงานตามปกติไม่ใช่สิ่งสำคัญสำหรับ McWilliam

“ผมไม่ได้โฟกัสจำนวนชั่วโมงที่เขานั่งอยู่ที่โต๊ะทำงานเลย ผมโฟกัสว่าพวกเขาทำงานที่รับผิดชอบได้หรือไม่ด้วยผลลัพธ์มากกว่า ผมเชื่อจริง ๆ ว่าการจุกจิกกับพนักงานจะทำให้มีอัตราการลาออกสูง” McWilliam กล่าว

แท้จริงแล้ว ธุรกิจของเขาเคยให้พนักงานพักร้อนได้สามถึงสี่สัปดาห์ จนกระทั่งเมื่อหลายปีก่อนจึงมีนโยบายวันพักร้อนไม่จำกัด สมาชิกในทีมสามารถหยุดวันไหนก็ได้ตามจำเป็น โดยมีคำเตือนว่าต้องไม่หยุดพร้อมกันหมด เพื่อที่จะมีคนที่ทำหน้าที่ดูแลสำนักงานสักคนหนึ่ง พนักงานสี่คนจัดการตารางเวลาด้วยตัวเอง รวมถึงการเปลี่ยนเวรกันในวันศุกร์บ่าย ที่พวกเขาจะเปลี่ยนกันเข้าเวร เพื่อให้แน่ใจว่าจะมีใครคนหนึ่งเป็นอย่างน้อยอยู่ที่สำนักงาน

“ไม่เคยมีใครใช้นโยบายนั้นในทางที่ผิด และเราสังเกตพบว่าจำนวนวันเฉลี่ยที่ใช้เป็นวันพักร้อนน้อยกว่าตอนที่เรามีนโยบายจำนวนวันพักร้อนแบบคงที่มาก” McWilliam กล่าว “ความรับผิดชอบต่อกันทำให้เกิดสภาพแวดล้อมที่แข็งแกร่งที่พวกเขาสื่อสารและช่วยเหลือกันและกัน”

Roy John Hall, ADFP, CCFP มีพนักงานเจ็ดคน รวมถึงธุรการสี่คนที่ทำงานกับธุรกิจของเขามาตั้งแต่ 6 ถึง 12 ปี เขาก็ไม่ได้ดูใบบันทึกการทำงาน พนักงานของเขาโดยเฉพาะที่มีบุตรในวัยเรียน สามารถมีเวลาทำงานที่ยืดหยุ่นและสามารถที่จะทำงานจากระยะไกลได้

“คนที่จำเป็นต้องเลิกงานเร็ว หรือหยุดงานก็หยุดได้ เราทราบว่ามันใช้ได้ผลในท้ายที่สุด” สมาชิก MDRT 19 ปี จากเกาะโฮป รัฐควีนส์แลน์ ออสเตรเลียกล่าว

เงินกระตุ้นแรงจูงใจและสิทธิประโยชน์เพิ่มเติม

นอกจากการจ่ายเงินเดือนสูงกว่าตลาด 30% ถึง 40% อีกวิธีที่ Hall รักษาไม่ให้ธุรการลาออกคือการเสนอการจ่ายเงินจูงใจจากเปอร์เซ็นต์ของธุรกิจใหม่ที่สร้างขึ้นจากการเปลี่ยนผู้มุ่งหวังเป็นลูกค้า อีกทั้ง รายได้ที่ได้มาจากลูกค้าเดิมที่เซ็นสัญญายืดอายุสัญญาประจำปีตามที่หน่วยงานกำกับดูแลกำหนด และยังคงอยู่กับบริษัท จะถูกนำไปคำนวณเป็นส่วนหนึ่งของเงินโบนัสพิเศษ โบนัสบุคคลโดยเฉลี่ยมักมีมูลค่าระหว่าง 1,500 ถึง 2,000 ดอลลาร์ และในเดือนพิเศษมูลค่าสุทธิสำหรับพนักงานคนหนึ่งอาจถึง 4,000 ดอลลาร์ ดังนั้น ธุรการที่เข้ามาใหม่และเรียนรู้ธุรกิจโดยการเข้าร่วมการพบลูกค้ากับ Hall และเห็นเขาขณะทำงานจริง ทำหน้าที่ดูแลกระบวนการหลังบ้านให้ทำงานอย่างราบรื่น และมีส่วนร่วมกับลูกค้าเพื่อขอข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน ยืนยันการกำหนดเวลา จัดการคำถามและเตรียมเคสให้กับ Hall

“สิ่งสำคัญที่่สุดสำหรับพวกเขาคือพวกเขาต้องการเห็นธุรกิจประสบความสำเร็จ ผมทำงานข้างนอกในแนวหน้ากับลูกค้า และพวกเขาต้องการประสบความสำเร็จเหมือนกับว่าพวกเขาผลักดันไฟล์เพื่อการตัดสินใจขั้นสุดท้าย เพราะเมื่อคนนั้นกลายเป็นลูกค้าเราทุกคนจะได้เงินด้วยกันหมด” Hall กล่าว “พวกเขากำลังเก็บเกี่ยวรางวัลจากงานหนักที่ผมได้ทำไปและที่พวกเขากำลังทำอยู่

ผลประโยชน์เพิ่มเติมอื่น ประกอบด้วยการพาทั้งสำนักงานไปทานอาหารเที่ยงที่ Melbourne Cup ทุกปีเพื่อชมการแข่งม้าพันธุ์ดี และปาร์ตี้คริสต์มาสที่สนุกสุดเหวี่ยง ซึ่งหนึ่งปีจะมีการล่องเรือสี่วันไปตามชายฝั่งตะวันตกของบริสเบนถึงซิดนีย์และย้อนกลับ Hall และ McWilliam ยังเสนอการวางแผนการเกษียณอายุฟรีให้กับพนักงานในขณะที่นายจ้างชาวออสเตรเลียถูกกำหนดให้จ่ายเงินเท่ากับ 11% ของเงินเดือนของพนักงานเข้าไปในกองเกษียณอายุของบุคคล Hall กลับเพิ่มให้มากกว่าที่รัฐบังคับ นายจ้างชาวแคนาดามักต้องจ่ายสมทบระหว่าง 3% ถึง 5% ของที่พนักงานฝากในบัญชีเกษียณอายุ McWilliam จ่ายสมทบ 9% นอกจากการให้ประกันทันตกรรมและประกันสุขภาพ

“ท้ายที่สุด เราคือนักวางแผนการเกษียณอายุ ผมจึงต้องการให้พนักงานของเราเกษียณอย่างมีความมั่นคงทางการเงินด้วยเช่นกัน ผมรู้สึกถึงความรับผิดชอบนั้น แต่สิ่งนั้นสร้างกรอบความคิดและคำมั่นในระยะยาวที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก” McWilliam กล่าว

การเชื่อมโยงกับชุมชน

การศึกษาและสำรวจหลายโครงการต่างยืนยันว่าการหยุดงานเพื่อไปเป็นอาสาสมัครโดยได้รับค่าจ้างทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของการทำคุณงามความดี และมีความผูกพันต่อองค์กรมากขึ้น ในแต่ละไตรมาส Hozumi Hanada, LUTCF สมาชิก MDRT 18 ปี จากมอนโรเวีย รัฐแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกานำพนักงาน 24 คนของบริษัทไปทำกิจกรรมบริการชุมชนนอกบริษัท ไม่กี่ปีที่ผ่านมา ทีมงานได้อาสาสมัครที่ Foothill Unity Center ซึ่งเป็นองค์กรที่ช่วยเหลือเรื่องอาหาร การจัดการกรณีวิกฤติ การพัฒนางาน การบริหารที่อยู่อาศัยและไร้บ้านแก่ผู้ที่จำเป็น

การเข้าถึงชุมชนเริ่มต้นขึ้นในปี 1992 โดยผู้ก่อตั้งองค์กรและเป็นชาวฮาวายโดยกำเนิด Stephen Kagawa, FSS, LUTCF สมาชิก MDRT 31 ปี โดยอยู่บนหลักการของ Aloha (รักและเคารพ), กระทำด้วย Pono (ความถูกต้อง), มีความ Imua (ทำงานเชิงรุก), ปฏิบัติผู้คนแบบ Ohana (ครอบครัว) และการเริ่มต้นด้วย Mahalo (ความรู้สึกขอบคุณ) การเชื่อมโยงเป้าหมายของธุรกิจในสำนักงานที่บริการลูกค้าราว 500 คนจากชุมชนที่พูดภาษาญี่ปุ่นพร้อมด้วยการมีส่วนร่วมของชุมชนทำให้ทีมแข็งแกร่งและรักษาพนักงานไว้ได้

“เราต้องการให้เพื่อนร่วมงานของเราเรียนรู้ความสำคัญของการบริการชุมชนผ่านการให้เรียนรู้ประสบการณ์โดยตรง” Hanada กล่าว

หลังกิจกรรมจิตอาสาแต่ละครั้ง จะมีการรับประทานอาหารกลางวันเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ทุกคนจะแบ่งปันว่าทำอะไรบ้าง และรู้สึกอย่างไรบ้างเกี่ยวกับประสบการณ์ของตน

“ทุกครั้งต้องมีคนน้ำตาไหล ในตอนนี้ พนักงานบางคนอุทิศเวลาของตนเพื่อทำงานอาสาสมัคร และทำให้ชุมชนดีขึ้น พนักงานรู้สึกว่าหลักการที่เป็นแนวทางของบริษัทสามารถปฏิบัติได้จริง” Hanada กล่าว โดยกล่าวเพิ่มเติมว่าธุรกิจยังให้สมทบของขวัญของพนักงานให้แก่สถาบันที่เข้าเกณฑ์ “เป็นการช่วยให้พวกเราเป็นคนที่ดีขึ้น และคุณสามารถเห็นว่าทุกคนมีระดับการมีส่วนร่วมที่มากขึ้น”

ปลดปล่อยความใฝ่ฝันและความเข้าใจ

ทีมธุรการอาจรู้สึกว่าจมอยู่กับงานหลังบ้านทั้งหลายที่พวกเขาให้การสนับสนุน ด้วยพนักงานสนับสนุนที่ช่วยที่ปรึกษา 17 คนและลูกค้าก่อนเกษียณและเกษียณแล้ว 500 ราย Andrew Tice, FIC สมาชิก MDRT 6 ปีจากเฮิร์สต์รัฐเท็กซัส สหรัฐอเมริกา ทราบว่าพวกเขาอาจมองไม่เห็นบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าแค่งาน

หลังจากการเคลมกรณีเสียชีวิตที่มีความท้าทายเป็นพิเศษ และการสนทนากับภรรยาของเขาเกี่ยวกับภาระทั้งหมดที่คู่สมรสที่รอดชีวิตมีจนล้นมือTice พิจารณาทางเลือกในบอกกับผู้ช่วยง่าย ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อกลับไปที่สำนักงาน เขาเริ่มนำพนักงานไปตามการนัดหมายร่วมกับเขา เพื่อให้พวกเขาได้พัฒนาความสัมพันธ์ส่วนบุคคลกับลูกค้าและความเป็นเจ้าของงานที่สนับสนุนพวกเขา ครั้งแรกที่ Tice นำผู้ช่วยไปด้วย เธอย้ำกับหญิงหม้ายว่าเธอไม่เดียวดาย และขอให้เธอสัญญาว่าจะติดต่อมาหากต้องการสิ่งใด

“ผมรู้สึกทึ่งมาก ๆ กับความเห็นอกเห็นใจลูกค้า และหลังจากนั้นเธอความกังวลของเธอคอยเตือนผมว่าทำไมเราจึงทำในสิ่งที่เราทำ” Tice กล่าว “เมื่อลูกค้าโทรมาร้องเรียน หรือมีเวลาที่แย่ ประสบการณ์นอกสำนักงานช่วยให้ทีมพบกับพวกเขาด้วยความเข้าอกเข้าใจ และแสดงให้พวกเขาเห็นว่าเราแคร์”

ความเห็นอกเห็นใจดังกล่าวสามารถเพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า แต่ยังเป็นประโยชน์ร่วมกันสำหรับบริษัท พนักงานพัฒนาความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้นเกี่ยวกับผลกระทบของงานของบริษัท และความเคารพต่อลูกค้ามากขึ้นแม้ยังไม่เคยพบ เมื่อพวกเขามีข้อมูลเชิงลึกมากขึ้นเกี่ยวกับงานของ Tice พวกเขาให้คำติชมและไอเดียสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพงานในสำนักงานและการปรับปรุงการสื่อสารให้ดีขึ้น

“คนที่เชื่อในสิ่งที่ตนเองทำด้วยความแน่วแน่ขนาดนั้นมีผลมากกว่าคำพูดสร้างแรงจูงใจใด ๆ” เขากล่าว “เมื่อคุณภาคภูมิใจในคนที่คุณให้บริการ ก็จะไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะลาออกและไปที่อื่น

การให้อำนาจตัดสินใจเพื่อสร้างความแตกต่าง

สิบปีที่แล้ว ลูกค้าโทรเข้าถามว่าสำนักงานทำอะไรได้บ้างเพื่อลดความผิดพลาด และได้รับการแจ้งว่าให้รอจนกว่า Michael Joseph Haggerty, CPCA, CFP สมาชิก MDRT 16 ปีจากเฟรเดอริคตัน รัฐนิวบรุนส์วิค แคนาดา จะสามารถให้คำตอบได้ การช้าไปสองวันยิ่งทำให้รู้สึกไม่พอใจ จากนั้น Haggerty จึงประเมินว่าทุกคนจะดีขึ้นหากพนักงานหกคนของเขาที่ให้บริการลูกค้า 2,500 ครอบครัวและเจ้าของธุรกิจสามารถใช้งบประมาณอย่างเหมาะสมเพื่อสร้างบรรยากาศที่ดี

“วิธีใหม่ทำให้พนักงานทราบว่ามุมมองของพวกเขาต่อสิ่งต่าง ๆ มีความสำคัญเท่ากับของผู้อื่น” Haggerty กล่าว

แนวทางการให้อำนาจตัดสินใจนี้ทำให้พนักงานมอบบัตรของขวัญมูลค่า 25 หรือ 50 ดอลลาร์เป็นการขอบคุณสำหรับการแนะนำบอกต่อ อาจเป็นการสั่งดอกไม้ให้กับผู้หญิงที่ว้าวุ่นใจกับการเสียสามีและสามีของเพื่อนที่แวะเข้ามาที่สำนักงาน (เพื่อนคนนั้นเป็นคนแนะนำเธอมา และกลายเป็นลูกค้าในภายหลัง) อีกกรณีหนึ่ง เป็นโน้ตขอบคุณและบัตรของขวัญสำหรับผู้หญิงอีกคนที่ขับรถพามารดาที่ไม่สามารถขับรถด้วยตัวเองมาที่สำนักงานสำหรับการนัดหมายหนึ่ง

“ผมไม่ทันคิดเรื่องจะขอบคุณลูกสาว แต่ Travis พนักงานของผมทำได้เยี่ยมมาก ที่โต๊ะด้านหน้าเพื่อปลูกฝังลงในจิตใต้สำนึกของเธอว่า ‘คนพวกนี้ดีมากเลย ฉันยังไม่ได้เป็นลูกค้าด้วยซ้ำ’” Haggerty กล่าว “นโยบายทำให้พนักงานทราบว่าผมไม่ต้องการที่จะไปจุกจิกกับพวกเขาจนตายไปข้าง หากพวกเขาคิดว่าอะไรสำคัญ สิ่งนั้นก็สำคัญ ทำให้พวกเขาลงทุนลงแรงกับบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน”

การชื่นชมสร้างผลลัพธ์ยิ่งใหญ่

Gary F. Heuer, FICS ใช้บัตรของขวัญและของขวัญด้วยวิธีที่แตกต่างออกไปเล็กน้อย

หลายปีก่อน สมาชิก MDRT 32 ปี จากเลคออสวีโก รัฐออริกอน สหรัฐอเมริกาได้รับโน้ตขอบคุณเขียนด้วยลายมือจากลูกค้าที่เขาจัดทำกรมธรรม์บำนาญให้ Heuer จึงคิดทำบางสิ่งที่คล้ายกันให้กับพนักงาน นั่นคือจุดเริ่มต้นของการ์ด “จับได้นะว่าคุณทำดี” หลังจากลูกค้าโทรหา Heuer ว่าผู้ช่วยของเขาให้ความช่วยเหลือดีมากและอดทนในการเปลี่ยนแปลงผู้รับผลประโยชน์ซึ่งมีความซับซ้อน เขาชมเธอด้วยการ์ดระบุและขอบคุณสำหรับสิ่งที่เกิดขึ้น และแนบบัตรของขวัญ Starbucks มาด้วย

“ความรู้สึกเล็กน้อยเหล่านั้นช่วยรักษาพนักงานที่ดีไว้ พนักงานที่ไม่เช่นนั้นอาจจะไม่เคยทราบเลยว่าลูกค้าค้าบอกเราว่าการทำอย่างนั้นช่วยพวกเขาได้มาก โบนัสช่วยได้ แต่สิ่งเล็ก ๆ สำคัญกว่า” Heuer ผู้บริการลูกค้า 350 รายที่มีพนักงานธุรการเต็มเวลาหนึ่งคนและพาร์ทไทม์หนึ่งคนกล่าว

เมื่อผู้ช่วยที่ทำงานมาห้าปีกล่าวว่าทริปนานหนึ่งสัปดาห์ไปเดนเวอร์กับสามีจะเป็นทริปที่มีราคาแพง Forrest DeBuys III, CLU, ChFC ใช้ไมล์สะสมของเขาเพื่อจ่ายค่าเที่ยวบินให้เธอ เขาไม่ต้องเสียอะไรเลยเพื่อแสดงให้เห็นว่าเขารู้สึกขอบคุณเธอ และช่วยเธอประหยัดไปมากกว่า 1,000 ดอลลาร์

“ตั๋วแสดงอยู่ในโทรศัพท์ของเธอ และเธอกล่าวว่า ‘อะไรกันนี่’ สมาชิก MDRT 25 ปี จากเบอร์มิงแฮม รัฐอลาบามา สหรัฐอเมริกากล่าว “เธอชอบมาก และรู้สึกซาบซึ้งมากเมื่อก้าวไปต่อ ผมคิดว่าสำหรับพนักงานในธุรกิจขนาดเล็ก สิ่งที่ไม่เหมือนทั่วไปและเจาะจงกับบุคคลเช่นนั้นสามารถสร้างความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ในการรักษาคน และเชื่อมโยงกับวัฒนธรรมและขวัญกำลังใจ”

เมื่อ Shawn R. Bjornsson, CPCA ทราบผู้ช่วยที่ทำงานมา 20 ปี ของเขากำลังวางแผนไปล่องเรือกับครอบครัว สมาชิก MDRT 26 ปีจากวินนิเปค รัฐแมนิโตบา แคนาดาให้โบนัสเธอเพื่อช่วยจ่ายค่าเดินทางบางส่วน

“คนมักพูดว่าพวกเขาต้องการทำงานที่ไหนสักแห่งที่คุณเคารพเวลาของเขา และสื่อสารและปฏิบัติต่อพวกเขาเป็นอย่างดี” Bjornsson กล่าว “ผมคิดว่าพนักงานของผมดีมาก และผมไม่ต้องการให้พวกเขาจากไปไหน”

Haggerty ยกระดับความขอบคุณไปอีกขั้น ผู้ช่วยผู้บริหารของเขาที่ทำงานมาหกปีแสดงความต้องการที่จะตกแต่งดาดฟ้าที่บ้านใหม่มานานแล้ว เขายังทราบอีกว่าหากเขาให้โบนัสเธอเพื่อทำดาดฟ้า เธออาจจะนำเงินไปใช้กับลูก ๆ แทน เขาจึงสรรหาลูกค้าที่เป็นผู้รับเหมา ดำเนินการให้มีการปรับปรุงโครงสร้างครั้งใหญ่และเป็นผู้รับผิดชอบด้านการเงินให้

“เป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นว่าผมรู้จักพนักงานดีพอที่จะทราบว่าอะไรสำคัญสำหรับพวกเขา” เขากล่าว โดยที่เขายังจ่ายโบนัสให้เพื่อครอบคลุมภาษีที่เกิดจากงานปรับปรุงดาดฟ้า “สิ่งเล็กน้อยแสดงให้คนที่ทำงานให้กับคุณเห็นว่าคุณใส่ใจ”

ประโยชน์ที่เกิดขึ้นยังใช้ได้ผลกับนายจ้างด้วย เมื่อ Haggerty ถามผู้ช่วยว่าทำไมเขาจึงมอบบัตรของขวัญให้กับลูกสาวของลูกค้า Travis อธิบายว่าการทำให้ลูกสาวมีไมตรีจิตเป็น “เรื่องที่ดีสำหรับเรา”

“หากคุณทำได้ถึงขั้น‘ดีสำหรับเรา’ คุณชนะ” Haggerty กล่าว “เขา มองบริษัทในฐานะ ‘เรา’”

คำแนะนำสำหรับการรักษาที่ปรึกษา

Jason L. Smith เห็นที่ปรึกษาหลายคนในช่วงเวลาหลายปีที่ลาออกจากบริษัทของเขาเพื่อเริ่มทำบริษัทของตนเอง หรือทำงานให้คนอื่น สมาชิก MDRT 19 ปี จากเวสต์เลค รัฐโอไฮโอ สหรัฐอเมริกาตระหนักว่าเขาจำเป็นต้องหยุดสอนคู่แข่งในอนาคต และพัฒนากระบวนการเพื่อรักษาพนักงานไว้แทน

“ผมไม่มีเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพภายในองค์กรให้กับพวกเขา ผมจึงจัดทำขึ้นมาและแสดงให้พวกเขาเห็นว่าพวกเขามีอนาคต ที่ท้ายที่สุดแล้วพวกเขาสามารถเป็นหุ้นส่วนบริษัทได้” Smith กล่าว

เขาสร้างกลยุทธ์ในการรักษาพนักงานโดยใช้ภาพที่เข้าใจง่าย นั่นคือบันไดที่มีห้าขั้น เขาแสดงให้ผู้สมัครงานและพนักงานใหม่เห็นเพื่อแสดงให้เห็นว่าพวกเขาสามารถก้าวหน้าได้อย่างไร และมีสิ่งใดรออยู่ข้างหน้าสำหรับพวกเขาในบริษัท บันไดขั้นแรกคือผู้ช่วยฝ่ายบริการลูกค้า ตำแหน่งระดับเริ่มต้นที่รับผิดชอบสำหรับงานเบื้องหลังก่อนและหลังการพบลูกค้า บันไดขั้นที่สองยังเป็นระดับงานหลังบ้าน แต่พนักงานดูแลงานของผู้ช่วยนักวางแผนทางการเงินมากขึ้น ในขณะที่ได้รับตำแหน่งการบริการทางการเงินหรือใบอนุญาตเพื่อการเป็นนักวางแผนทางการเงิน

พวกเขาเริ่มขยับมาที่งานด้านหน้า บทบาทที่ต้องพบกับลูกค้าด้วยบันไดขั้นที่สามในฐานะผู้ช่วยที่ปรึกษา ที่พวกเขาจะนั่งเก้าอี้ตัวที่สองพร้อมกับหัวหน้าที่ปรึกษา และทำงานกับลูกค้าและผู้มุ่งหวังรายเล็กของบริษัท

“พวกเขาจะคอยดูคุณ และพวกเขาจะเรียนรู้จากคุณ และช่วยลดภาระต่าง ๆ จากคุณไปได้มาก เพราะคุณได้สอนวิธีทำให้กับพวกเขาไปแล้วทั้งหมดตั้งแต่หลังบ้าน ในบันไดขั้นการเป็นผู้ช่วยนักวางแผนทางการเงิน พวกเขาจดโน้ตและทำการตรวจสอบวิเคราะห์สถานะ และทำให้คุณมีเวลาไปเป็นผู้วิเศษที่ทำเงินให้กับบริษัทอย่างมากมาย ในขณะที่คุณเป็นพี่เลี้ยงให้กับพวกเขาอย่างเป็นทางการผ่านแนวทางเก้าอี้สองตัว” Smith กล่าว

หัวหน้าที่ปรึกษาคือบันไดขั้นที่สี่ และบันไดขั้นที่ห้า หุ้นส่วนธุรกิจสำหรับที่ปรึกษาระดับสูงของบริษัท

“คนที่เป็นผู้วิเศษที่ทำเงินให้กับบริษัทอย่างมากมาย คือคนที่ดีที่สุดสำหรับคุณ คือคนที่คุณต้องการดึงดูด รักษา และให้รางวัลในท้ายที่สุด คุณอยากใส่กุญแจมือทองคำพวกเขาไว้ และไม่ให้พวกเขาไปไหนเลย การมีภาพนั้นเพื่อแสดงเวลาที่คุณจ้างที่ปรึกษา และพัฒนาพวกเขาทำให้เกิดความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่จากจุดยืนในแง่ของความได้เปรียบในการแข่งขัน” Smith กล่าว “พวกเขาเข้าใจว่าพวกเขาอยู่ตรงไหนของขั้นบันได และขึ้นไปขั้นถัดไปได้อย่างไร ดังนั้นจึงไม่มีการต้องเดาและความลำเอียงว่าจะได้รับการโปรโมตเมื่อไหร่ เพราะชัดเจนอยู่แล้วว่าพวกเขาต้องทำอะไรบ้างเพื่อจะได้ขึ้นไปขั้นถัดไป”

ที่ปรึกษาที่เริ่มทำงานกับ Smith ในฐานะนักศึกษาฝึกงานเพื่อค่าจ้าง 10 เหรียญต่อชั่วโมงไต่บันไดเหล่านั้น และกลายเป็นหุ้นส่วน 20% ของบริษัทเมื่อไม่นานมานี้

“แสดงให้ว่าที่หรือผู้มุ่งหวังปัจจุบันเห็นว่าพวกเขามีอนาคตที่ยิ่งใหญ่กว่าเมื่ออยู่กับคุณ พวกเขาไม่จำเป็นต้องลาออกไปเพื่อที่จะเป็นหุ้นส่วน พวกเขาไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของธุรกิจเพื่อให้มีรายได้ตามที่ต้องการ พวกเขาไม่จำเป็นต้องลาออกไปเพื่อทำเช่นนั้น แสดงให้พวกเขาเห็นว่าพวกเขาทำได้โดยการทำงานที่บริษัทของคุณ” Smith กล่าว

CONTACT

Shawn Bjornsson shawn@fourpointsfinancial.com
Forrest DeBuys fdebuys@ft.newyorklife.com
Michael Haggerty michael.haggerty@lsfg.life
Roy Hall roy@hallfinance.com
Hozumi Hanada hhanada@thepacificbridgecompanies.com
Gary Heuer garyheuer@pinnaclef.com
Jamie McIntyre jamie@macfinancialadvice.com.au
Joshua McWilliam josh@rpsfinancial.ca
Jason Smith jsmith@c2penterprises.com
Andrew Tice andrew.tice@kofc.org